今天各个行业都处于高速发展中，每个企业都面临前所未有的挑战和机遇。作为企业经营者，当挑战和机遇来临时，如何提升自己组织效能以应对随时而来的变化是至关重要的。
大约在2010左右，中国房地产行业面临着十分严峻的政策危机，传统的纯住宅用地项目被限，开发商们齐齐的挤上了商业综合体开发的独木桥。开发商们一方面要竭尽所能，利用一切可利用的资源获取商业用地，以确保公司的可持续性发展；另一方面就是要进行内部的组织调整，实现由传统住宅开发向商业综合体开发的转型和扩张。
组织架构的首要功能就是满足经营需要，实现转型最安全的做法先去了解行业先驱的组织方式，找到其实可借鉴的经验和教训，然后根据经营需要来梳理职能模块及管理动线，同步需要详细梳理每个职能的模块的功能及需求。虽然在房地产行业里，职能模块大体类似，都是以开发（拓展）、设计、成本、招采、工程、财务、人力、行政、物业等为主，但每个企业的管控侧重不同、开发项目本质需求的不同，需要组织架构反映出来的经营管控模式、每个模块的功能需求也不同。以设计为例，无论传统住宅还是商业综合体，都离开不设计，但是功能设置和需求却是不一样的。首先，面对的各种规范强条不同；其次客户的体验感觉不同，住宅强调个人空间的私密性及舒适性，公共空间的宜居性，而商业项目则强调公共空间的舒适性和安全性、客户动线的合理性、商业布局和市场需求的匹配性；再次，住宅设计时从住宅客户的需求及后期物业管理需求作为基本功能考虑，而商业设计则要考虑商业落位及后期运营管理的需要……作为HR,，我们应通过对项目和各个模块研究回答三个问题(1)我们需要每个模块实现什么功能？（2）同一模块里，新的要求是什么？（3）为了实现预定的功能，我们需要什么要的人？
房地产企业获得持续发展的机会，仅通过开发一个项目是很难实现的，所以很多地产公司都面临着从单一项目开发到同步实现多地多项目开发管理的升级问题，要实现这种管理升级，首先就要进行组织架构升级。此时，HR们的工作重点应从部门职能探索转移到如何组织总部与项目公司各职能部门的管理界面及授权问题。当公司发展到多地多项同步管理的时候，扁平化的组织架构显然已经不能满足管理需要。如果把所有的功能都集中在总部，一方面会造成总部部门人员组织庞大，弱化项目公司职能，降低项目公司的人员工作的能动性和创造性；另一个方面会严重的影响工作效率，如果项目间距离较远，那么大量的时间会花费交通上，从而使可有效利用的工作时间减少。简单讲就是总部忙死，项目公司闲死，目标达不到，重点抓不住，各有各的怨气，背后还要付出一笔不低的人力成本。如果把所有的功能全部授权项目公司完成，那么可能会面临一个“失控”的问题。有人曾说项目公司和总公司的公司的关系，就是像两只抱团取暖的刺猬，分寸和距离很重点。既要最大化的挖掘项目公司人员的价值，让他们有充分的被信任感和施展空间，总部又能对核心关键性问题予以掌握，同时使人力成本合理化。
无论是转型还是升级，都为现有人员来带了新的平台和机遇。个人的发展是离开企业发展的。但是，如何兼顾企业需求和员工发展通道的匹配性，让现有人员在新的组织架构中得到成长和进步，并支撑起新的管理目标，是一个不可回避且十分棘手的问题。如何解决这个问题，建议从以下方向思考：
1、对现有人员进行盘点。
我们前面谈到，我们要解决“为了实现预定的功能，我们需要什么要的人？”的问题。我们需要以此为标准，对现有人员进行盘点和对标，充分分析和了解现有人员的优势、可培养性、与需求的差异性。
2、与现有人员进行充分沟通。
每一个人都有自己的目标和发展方向，目标和方向的背后代表着他的兴趣点、投入度。作为职场中的一员，如果一个人对自己没有规划，那么他再优秀也未必是我们需要的人才。我们需要和现有人员做充分沟通，找到个人目标和企业目标的结合点，如果目标一致，有自我投入的意愿，有培养空间的人，哪怕能力暂时差一点，都值得一试。
3、根据人员盘点与人员沟通，对现有人员进行分类规划；
（1）可培养、可提升的人类，确定新晋升岗位；这类人员一般也可分类两类，一类完全有能力胜力新的晋升岗位的；一类是需要从培训、观察的角度，以培养提拔为主；
（2）可持续稳定发展的人员，确定新的相匹配的岗位；个人认为，这类人员平行转移为佳。这类人员，一般也分为两类，一类是岗位级别、内容和职责不发生变化或小量变化的，平行转移；一类是同级别不岗位的转移，虽然工作内容和职责发生了变化，但岗位级别不变；
（3）不得不放弃人。对于这类人，做好方案，以杜绝恶性事件的发生。
4、作为将被晋升的人员，都将面临一个被认可认同的问题。作为HR，我们则面临一个文化导向的问题。
将被晋升的人员，已经在大家心目中形成了一个固定的定位，无论是优点还是不足，已经在大家心中深深扎根。他们的晋升，有些人会被认为是实至名归，有些则被打上了不认同不认可的烙印，特别是那些“以培养提拔为主”的人，组织架构变化带来的机会主义色彩在无形中否定掉他背后的努力和培养价值。作为HR如何组织，以适当的方式进行引导，帮助被晋升人员获得认可和认可，从正面引导文化舆论导向就显得犹为重要了。很多公司会采取内部晋聘、公开评审的方式进行，特别是在下达人事令时，重点从人才梯队建设的角度切入不失为一个良好的方式。但在组织这类事项性，形式的规范性，评估维度的的合理性、晋聘人员的汇报演讲质量我们需要关注的重点。
5、最后我们来聊一下薪酬问题。组织架构的变化、岗位的调整，必然带薪酬的变化。我们每一个人，在全情投入工作的时候，除了获取社会认同感，自我使命感的同时，我们也希望获得更多的收入，在满足生活质量的要求。
（1）对于完全可以胜任新的工作岗位，予以晋升人的员，建议参市场水平，以略高于市场平均水平定薪。对于这类人，他的价值在从前被低估了，当他被重新认定以后，如果其薪酬水平不能与市场匹配，那就意味着，你很快就会失去他。因为他有足够的能力在市场上获取同等乃至更高的薪酬、岗位；晋升他，是为了让他创造更大的价值，发挥更大的作用，所以就必须为他创造更符合市场的平台和薪酬水平。
（2）对于以培养提拔为主，予以晋升的人员，建议以略低于市场平均水平定薪。这类人，是公司需要培养的人员，之所以是培养，就是因为他自身存在着不足，不足以满足岗位需求，这些不足因素，需要他到任以后，在公司直接上级的引导及团队成员的支持下予以弥补和完善，所以定薪需要考虑到他和市场的差距，为其留下晋升空间。同时，以略低于市场平均水平定薪，可以与第一类人拉开距离，确保薪酬体系的相对公平性、客观性。
（3）对于可持续稳定发展的人员，建议在平行移动时，薪酬进行小比例的调整或不调整。这类人，在公司的占比比较高，他们大多处理中其层岗位，完成执行类工作，以稳定为主，确保经营管理的正常和有序。在以后的经营过程，可以再进行盘点与分类，逐步引导成长。
组织架构的事，对于HR而言，除了前述的那些事以外，还有一项特别重要的事，就是“沟通”。我们必须做好企业和个人的桥梁，通过沟通充分理解管理者的意图，了解每一个人的目标和方向，争取大多数的理解和支持。要实现这个目标，即需要我们掌握技术制定出可行、合理方案，又需要我们有足够高的情商，合理的沟通方式支持我们的方案，并落地实施。“沟通”是一个动态因素，同一个方案，由于HR的沟通能力不一样，沟通方案不一样，往往会产生不一样的效果。在此提醒自己，作为一个HR从业者，除了关注专业技术能力提以外，还需果提升的自己的沟通能力，以帮助自己获取更多的支持和理解。
