《Agile Project Management: Creating Innovative Products (2nd Edition)》-- Jim Highsmith
- 敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力
- 敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力
- 复杂性理论告诉我们，创新最容易出现在混乱和秩序、灵活性和稳定性之间的平衡点时
- 在高度变化的产品开发环境中，严格的配置管理可以保持稳定并促进灵活性
- 敏捷强调的是态度而不是流程，它是氛围而不是方法
- 在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队
- 原则就是复杂的人类适应系统生成的简单规则
- 敏捷的核心价值观：价值、团队、适应
- 敏捷三角形：价值、质量、约束
- 时间盒的作用实际上是强制做出困难的决定
- 太多组织的项目管理将重点放在卓越行政上，而不是卓越技术 -- 迈克尔·肯尼迪
- 无论公司是建造电子仪器、飞机引擎、还是纯粹的软件产品，项目经理都需要有专业的技术专长才能正确的管理项目
- 项目经理可能不会做决定，但他们应该具备足够的知识去引导团队成员相互交流以确保团队充分消化吸收项目资料并及时做出正确的技术决定
- 项目经理必须支持卓越技术，因为它是适应能力和低成本迭代的关键，而这两者是产品长期成功的推动力
- 正确的规则组合通常是反直觉的
- 迅速，但不要仓促 -- 约翰·伍登
- 即使是要自己承担那些任务，项目经理也要尽可能地将项目团队从繁多的合规工作中解脱出来
- 对于必要的合规活动，应该采取的策略是尽量减少必要活动并使他们远离关键途径和关键人员
- 敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务
- 在敏捷项目中，团队成员关注任务，项目领导关注团队
- 大多数项目是管理太多、领导太少
- 想建立适应能力强的、自我组织的项目团队，领导者应该引导而不是控制，在某些情况下，他们影响、轻推、促进、教授、建议、协助、催促、劝告以及指导
- 独裁的经理常常以令人畏惧的形式运用其手中的权力，让人们按照他们的意愿做事
- 领导者在很大程度上依靠的是影响力而并非权力，影响力来自于人们的尊敬而不是畏惧
- 尊敬取决于领导者的素质，如正直、能力、公正、诚实。简而言之，取决于领导者的性格
- 领导者是项目团队的一部分，虽然他们得到组织的授权，但他们真正的权力不是自上而下委派的而是自下而上赢得的
- 表面上看，一个受管理的团队和一个受领导的团队是一样的，但从实质看他们的感受大不相同
- 掌管方向意味着团队经理有时单方面做决策，有时让团队参与共同决策，但主要是把权力下放让团队决策
- 创造优秀产品的是人而不是流程
- 自组织团队的特征不是缺乏领导，而是一种领导风格
- 企业流程重组的倡导者认为结构化的流程在某种程度上能弥补平庸个体才能不足的问题，但是任何流程都不能克服优秀工程师、产品经理、客户和主管缺乏的问题
- 流程可以为高效率工作提供共同框架，但不能代替能力和技能；产品是由能干的、技术熟练的人员制造的而不是流程
- 高效率的项目经理将重点依次放在人员、产品和流程上
- 通过激发成员的使命感和责任感来提高团队绩效
- 自律是自由和授权的前提。如果个人和团队想要更多的自主权，他们就必须有更多的自律
- 如果协作太少、信息交流太少，团队就会分歧严重，整合就会变成一个噩梦；而如果协作太多、信息交流太多，团队就会陷入会议和信息超载
- 敏捷领导阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付，团队成员自己弄清楚如何完成任务的细节
- 传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化
- 以客户价值和质量为目标，计划就是实现这些目标的方式而不是目标本身
