记得在六七年前，一整个下半年，我都在推新的销售团队绩效方案。
有一天，公司老总把我叫到办公室里，问我怎么看当时公司效益最好的销售团队。
我说：这个团队效益最好，但是不太服管理，推动新的绩效方案他们会是最大的阻力。
老总说：我以前也是销售出身，所以我懂他们的心态。业务成绩好了，就会开始飘了。得管一管。
我说：这个团队除了效益好，平时相处也得不错，气氛比较融洽，我觉得团队的负责经理管理得不错。
老总说：呵呵，是“团队”呢，还是“小团体”呢？
我当时愣了一下。原来还有这么个说法。
“小团队”，言下之意就是拉帮结派，结党营私，甚至公私不分咯。
后来，这次绩效方案是推动下去了，各销售团队也按绩效方案照做了。
当时我的处理办法是：把日常管理的工作任务分配给该团队的经理，算入该经理的个人绩效，以此为标准发放管理奖金。将团队经理的业绩奖金占比降低，管理奖金占比提高。希望经理能抓好日常管理。完成老板“得管一管”的要求。
但是抓日常管理来得快，去得也快。特别是在工作任务比较重的时候，经理也抓得比较松。无非就是流于形式的定时填表。销售团队自然都是销售人员，除了业绩其实也没什么日常管理的考核标准。
所以，这除了树立了公司的权威外，其实我觉得没什么大用。
最好的绩效团队还是效益还是最好的，也还是不太服管理，也还是小团体依旧。
再后来，我对销售业务了解更多，更发现越是业务能力强的销售，就越会斤斤计较，越不容易管理。
因为他们业务能力越强，手上的资源就越丰富，自然和公司议价的空间也会变大。
这也是上面我提到的那个团队不太服管理的原因之一。
现在我还时不时想起这个问题，公司里的销售团队“小团体”对公司到底是好是坏呢？
我觉得，未必全坏，也不是什么大好事。
这件事给了我3个主要启示——
1、对过强的销售团队，要合理安排个人资源的调查与转移。
公司最好要把适量的业务资源抓在手上，才不容易被离职的销售人员带走大客户，这是人力管理上可以做到的。
例如暗中安排专人去更多地了解现有销售单子的情况，安排学徒或助理了解销售团队的日常工作，或是通过同行渠道了解销售团队的动向等。
2、“小团体”和“不服管理”也要按发展阶段区分对待。
用人要用在刀刃上。在关键时候，其实可以容许“不服管理的小团体”存在，只要这个团队能为公司带来可观的效益。
每个人的个人能力和处事方式是不一样的，如果某样工作实在没有具体标准，那在不影响公司效益增长的条件下，可以适度放松工作管制。
结合第1点来看，如果本属于销售团队的个人资源已经转移到公司上（一般发生在成熟期的公司），那就可以水到渠成地实行更标准化的管理，将每个销售团队打造成流水线上的标准机器。
3、对于这种团队，“收心”比“管理”更重要。
当这个团队认为公司业务是大有前途的，是和他切身利益或价值观有关的，这个平台能推动他们继续追求更高的发展的。自然就会长久忠于公司，不会对公司不利。
但这其实是从上而下的，是老板的上层工程。这就好比萧何月下追韩信，如果追回来后刘邦不给韩信拜将，韩信就肯定不会服管，事后又是不辞而别。萧何再NB，也是无济于事。
“萧何”怎么就能说服老板“刘邦”？这往往才是办事最难的地方和最现实的地方。
