回过头来看服务行业，对比起国外的模式，你会发现十分激动人心，但是动态纵向来看，却是极其夸张和惨烈。三年的商家产品，价值主张主要关注两点：
一、对服务行业的改造
不同于消费市场，服务行业拥有十分长的链条，外面看来，这个链条上的环节是十分不合理的，因为涉及过多的环节，但是线下的利益关系还是相对合理，因为有了能量的输出，如何在长链条上去找最佳路径，必须是要最资深的行业人去做。型另一方面不是去颠覆，而是去弯道超车的创新，创造一个角色去发力绕过。
而相对于快消品市场，服务行业更加关注情感上的体验，难以用价格杠杆去撬动。后来我看很多长链条的行业，比如装修和婚嫁，都是线下流程非常复杂，涉及多角色，用结构化流程阶段式的产品去改造，难以在一个点上在用户体验上去发力，当然倒流的商业模式在逻辑上是行的通，但这过程中，如何做价值的合理性分配，分配不合理，就会有被别人改造的风险。这也是经验教训之一，效率的提升是如何在整个价值链上去合理分配资源达到平衡，而不是为了单点的数据突破去烧钱。
二、提高效率
如果从纯粹的市场效率来看，做2B是很好的切入点，从市场细分上看，相对于专车、金融互联网需要监管制度，会去选择自由竞争的市场，但是不见得是很容易做的市场。
回过头来，突破点在于做存量还是增量，存量的思维打法是去做管理系统，把一个端服务好去做强粘性；增量是直接给一个点带来强突破，比如做营销工具，很多也需要资本的力量，这种方式很容易让对手在是短期内模仿。存量的关键在于如何把服务流程切碎，并且让消费者在这个产业链条中的督导过程。同时，行业细分有大众市场和小众市场，对于大众市场，适合用补贴的方式去实现数据增量，小众行业去向大众市场看齐。
对商家的教育上，因为没有对标，我们也采用过人地推的方式去处理，到了一定阶段，你会发现，用人堆的方式在规模效应上存在很大瓶颈，长期性不是很好的商业模式。
三、塑造品牌
商业变现方面，品牌是获客成本，却也是创造价值发力之点，如何帮助商家去塑造品牌，需要通过圈层内的意见领袖。这也是验证了说一个产业链如何去合理分配资源，让小范围内的专业意见领袖去传播品牌。比如店家因为每次服务都有记录，未来平台可以为其解决供应端的问题，邀请供应商入驻平台；而消费者的记录可以使平台有精准的数据邀请品牌商入驻，销售合适的产品，平台则通过提成来盈利。
