最近刚刚独立完成一份完整的商业计划书。最初的头绪多如乱麻，经过二十多天脑中的梳理和沉淀，一点一滴慢慢走通，最终正式提笔成文只用了两天。
写BP是对自己商业模式的一次扪心自问，也是对现有资源、预期目标之间路径的梳理和明确。商业计划书的成型和丰满，也是一个产品从idea的萌芽阶段，进入到有明确目标和分期规划的执行阶段的一个里程碑。
有许多产品经理分享过BP的写法和经验，然而什么阶段适合来做BP，做BP之前又有哪些准备是必须走在前面的，却鲜有人提及归纳。
本文不讲“BP需要包含哪些章节、内容”，不讲“执行摘要如何才能精炼有力”，只关注在这些落地执行之前，一个产品经理是如何在心中一步一步规划出产品的蓝图。下面是我加入创业项目之后到做出BP期间，走过的路、用过的方法。
1.摸清idea产生的背景
在产品立项之前，boss会有一些初始的想法。这些想法通常来自boss发现行业痛点与自身资源之间的某种连接，一般跟创始人的个人经历或者公司的行业积累有很大的关联。如果是公司业务体系内的分支项目，则立项的驱动力来自于之前的商业积累（市场、用户）或技术积累刚刚成熟，或者产品性质、公司未来规划发生重大变更。
作为产品经理，首先必须问问自己是否清楚以下信息，并可以用自己的话精确描述：
1）boss的相关经历和背景
2）boss脑中idea的初始来源，最好能有一个具体的情景
3）这个idea与公司现有业务之间的关联
4）boss对这个idea的重视程度及预计投入
2.梳理现有资源
创业或者说开始一个新项目，其实质就是现有资源的整合与变现。产品经理与创业者不同之处在于，创业者可以基于idea去寻求合伙人从而拓展资源，但产品经理在想清楚做什么、怎么做之前，需要看看公司或团队能做到什么，也就是理清楚手上有哪些牌，分量有多重。那么我们要知道：
1）创始团队成员在相关行业的经验积累
2）与产业链各环节企业的关系
3）政府在该行业中所扮演的角色
4）公司目前的技术储备、市场推广资源及能力
通过梳理可以基本推断出，公司在行业中可能的方向在哪里，是否与boss最初的idea相契合；现有的人手和合作关系，能不能够支撑产品的初步落地验证；行业的政策导向是否稳定，顺风局还是逆风局。
3.通过行业分析与市场调查，定义产品
在完成资源梳理后，大致清楚了验证了idea的方向是否正确，但是有的切入方向可能会由于时机不成熟、市场规模受限、上下游挤压等因素无法创造与投入对等的商业价值。下面要做的就是分析目标行业，从中排除干扰项，并借助市场调查结果，明确产品和服务的切入点，并明确细分领域及人群，最终定义产品。步骤如下：
1）分析目标行业的特征，以及该行业的核心资源
2）围绕核心资源建立产业链上下游关系的模型
3）在梳理资源时划定的方向内，找出产业链中的可以被越过、取代、建立新连接的环节
4）排除掉竞争充分、低差异化的环节
5）根据剩余的环节，分别定义产品与服务
6）对上下游做市场调查，验证痛点是否存在，判断所定义产品或服务的可接受程度
7）根据调查结果，选择出最优的产品模式，修正产品定义
4.研究相关产品，打磨产品雏形
找到所有相关、相似的竞品，分析它们的优劣势、所依仗的核心资源、盈利模式、风险甚至死因，从而避免自己踩到行业先烈们踩过的大部分坑。可参考的相关产品如下：
行业领域相近：比如同处在线教育、金融或者社交领域等。
概念类似：比如都可以打上共享经济的标签的airbnb和uber。
目标用户重合：比如课程格子和兼职猫。
解决需求部分相近：比如拉勾和脉脉。
5.制定产品规划
一条完整的产品线，可能会服务于多个利益相关体，也就拥有多个端的产品。此时要考虑倚重B端还是C端，确定推广策略，从而决定产品线内产品之间的先后顺序。举个OTA的例子，到底是从为酒店提供PMS起步，向C端延伸；还是先有C端订单量，为了管理和获取酒店真实经营数据，避免旅游旺季时酒店减少线上供应，向酒店推出PMS。
而对每个产品而言，需要综合考虑切入市场时机、产品路线、功能之间的逻辑，排出功能上线顺序，把握产品迭代、业务扩张的节奏，制定团队扩张计划以及人员招聘需求。
综合这两个层级，最终制定出产品的roadmap，完成产品规划。
6.提笔写出BP
此时相信各位产品经理对于产品的方方面面已经了然于胸，是时候根据自身优劣势，琢磨个框架填充内容写BP，顺便验证之前思考的完备性了。
