我们对组织问题的探索在上一篇《组织问题篇02：几个让人兴奋的视角！》似乎走入了一个死胡同：无论是采用“参考答案”的方式去学习其它公司的先进经验，还是通过“让人兴奋”的视角对照不同形式的组织模型，都是在孤立地看待“组织”这一形态。
这种方式除了让人们觉得“组织”是个既简单又复杂的问题外，并没能增加任何更深入的理解。
就好像一个人看完了某个演员所有的电影，并对每个情节都如数家珍，就以为对她本人也完全了解一样，事实上他对她很可能仍一无所知。
我们不打算再浪费时间把视角延展到更广泛的组织领域，而是回到企业本身。我们只从两个简单的维度去看待组织问题，那就是从客户和价值的维度来理解，这是两个非常重要维度，如果脱离客户和价值去探讨企业组织问题实际上是没有什么意义的。
随着公司业务和规模的发展，公司的组织结构往往会有很多变化。大部分负责人在设立新部门或者进行组织变革时，似乎都能讲清楚他要解决什么问题。不过当有人要问我的意见时，我其实并不关心它能解决什么问题，我首先会问新的调整能为公司或顾客创造什么价值。
很多管理者往往没有办法清晰回答这一问题，这种窘境事实上并不仅仅发生在组织调整和变革阶段。一个工作多年的管理者很可能容易说出他的部门完成了哪些主要工作，但是他却很难回答他的部门到底为公司和顾客创造了什么价值，更不用说让他讲清楚自己的工作为员工创造什么价值。
我在面试管理层的时候会经常问应聘者他对之前公司的贡献是什么，很多人都难以回答，大部分人会喋喋不休地说之前公司存在的各种问题。
我曾帮助一家企业梳理过一个事业部的组织问题，当时很惊讶地发现有两个事实上并不创造价值的部门，人数几乎占到了整个事业部的三分之一。更可怕的是，这两个部门从成立开始就被当成“重要”部门，即便是在管理层每天都要为部门冲突和临时问题忙得焦头烂额时，都没有任何人去怀疑这些组织设置的不合理性。
这两个部门主要是基于负责人对工作的想象和控制要求来进行设置，但从没考虑过它们到底创造什么价值。
分析和改善方案其实很快就完成，但当时却花了很大力气去扭转所有人的认知，告诉他们为什么之前的设置不合理。他们几乎从未想过也不相信这两个每天忙得不可开交的部门事实上根本没有在创造价值。
组织变革的同时也做了价值梳理和产品调整，效果非常明显，完成同样的业绩，交付周期缩减到了原来的五分之一，事业部的人数也降到了原来的一半以下。
事实上，我们不应在寻找“完美”的组织或者“更相似的模型”上浪费太多时间，而应回到与组织有关的客户和价值层面。常独特的视角，让我们能对所有组织和变革有一个正确的评估和方向。
很多人实际上都是从组织行为学理论去认识组织问题的。他们会问我是扁平化的组织结构好还是矩阵式的结构好，是不是军队式的管理会更好，又或者其他相关的组织结构，我实在是要思考很久才能勉强回答。其实脱离了具体客户和价值去讨论组织问题，即便你可以按企业发展阶段、行业进行区分，也并没有办法真正抓住核心——毕竟竞争环境，客户都可能一直在改变。
产品和营销有天然的“外部属性”，很多人从客户的视角去思考产品和营销问题已经不再新鲜，但组织问题向来就容易被理解为仅仅是“内部”的事，从客户和价值的维度去思考组织系统，其实是一个重要的转变。
这个视角就好像不再狭隘的只看一个生命体的组成部分，而是从与它相关的食物、水、空气的维度对系统进行理解；也不是从一堆组合零件的角度去研究一部汽车，而是从燃料、空气、路面等要素进行分析。
新的视角似乎并没有让人感到特别兴奋，但它却像北极星一样，能让管理者在纷繁变化的管理星空找到一个稳定而重要的支点。
我们从对“管理”和“组织”的不同理解所带来的混乱开始，启动了管理思考的帆船，不过很快又把视角集中在“目标和执行的有效性”、“客户与价值”上平息了混乱并稍微缓解了大家内心的不安。
这一小小的起伏仅仅是拉开了波澜壮阔的管理思考之旅的序幕。
客户、价值听起来又是两个似是而非的模糊概念，它们并没有简单的答案，不同人有着不同的理解。一个让人躁动不安的混乱海域似乎即将到来，不要着急，在踏进那片海域以前，我们还忘了曾提到过组织大家庭里的一个重要成员，就是“组织目标”。我们在下一篇，尝试着走进它看一看。
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混乱的开始（1）：一场动物大会
混乱来源（2）：组织问题篇01
组织问题篇02：几个让人兴奋的视角！
作者简介：
孙兴波（波哥） | 管理顾问 | 南航大校友，现居昆明。
