当你踏上创业之路时，就意味着你要考虑公司的战略、把握发展的节奏、比较投入产出比、思考团队的搭建等；都说创业是一条不归之路，因为创业每天都是在不确定中寻找稳定性发展，或者说与曾经职场的朝九晚五不一样。

那在互联网领域创业经常发现到一个规律，中国的企业做到几百万到两三千万利润这个坎比较容易过，但是要做到五千万、一两个亿这个阶段就非常难了。很多企业上市之后，利润长期徘徊在两三千万的利润上不去，里面很重要的一个原因是，一个企业从几百万利润到两三千万的利润，靠特别牛的人，但是再往上走，就需要团队、需要系统、需要组织。如果完成不了这个转型，这个企业就做不大！

其实在互联网领域创业垄断才是核心，而不是竞争；垄断可分为五步曲：分析、实验、增长、扩张、巩固；互联网创业是不做资源而是做技术的，传统企业才讲究资源驱动，好比政府资源寻租一样道理；很多初创公司一开始就要做平台做生态，其实做生态是大公司做的事，做平台是中型公司做的事，初创公司就是找到一个切入点切入做到最高的垄断点；初创企业在三年期间还是好好的打磨产品构建属于自己企业的业务模式来拓展市场份额。

谈到业务模式肯定离不开是ToB还是ToC模式：其实2B是按照行业去看，2C是按照用户去看。要想让你企业或产品的价值被理解或被重视，你必须要把握住三个基础因素。这些因素是其他一切的基石，它们就是：社会认同，这让人们有理由去倾听你的想法；内容创造，这能让人们评估你想法的价值；社交网络，这让你的想法得以传播。

我发现做市场，做销售的认为自己完全可以把市场拿下，就大量招聘技术来干。做技术的认为核心资源在自己掌握，也招聘销售市场就可以搞定。其实作为老板不是每天搞技术（技术出身CEO前期可以搞技术，但是随着业务发展后期会慢慢的转向企业管理方向），而是把握企业发展大的方向节奏更重要。所以所谓的轻重缓急很重要，我们很多老板需要思考节奏的问题。我发现很多创始人把最重要的东西忘记了，每忙着日常审批，忙着很琐碎的事情，我觉得这个搞错了，特别可惜。

大的方向指的是时代的变局：三年一个风口，五年一个行业趋势，归根结底，是时代正在发生改变。

我们过去的一个时代，最大的特点是投资驱动、鼓励金融创新和互联网“野蛮生长”，这带来了房产、金融和互联网三大红利，这是三个比较非常明显的阶层上升通道。

但是现在，对内投资驱动的时代正在渐渐成为过去，因为中美之间正在面临的各种系统性风险，对金融的管控必将史无前例地强化。而互联网及移动互联网，恐怕不会再有野蛮生长的红利了。过去我们常常以为，是政府“太笨太慢”，所以管制总是远远落后于创新，结果总是留出足够的窗口期。

但是现在看来，可能真相是政府揣着明白装糊涂，睁一只眼闭一只眼，心里其实通透得跟明镜似的。为了鼓励创新，让大量创业者参与创业，一是解决了就业的问题，二是得到市场充分的竞争淘汰机制，左后政府就先让企业主放手做，但是不要把问题搞大了，因为政府自有底线。而实际上这两年的事情可以看出，政府管制到来的速度已经大大加快，政府的反应大大提前。

好比政府管制的红利期也就是公众号3年，滴滴也就2年，P2P也就一年半，直播也就一年。以后，只怕会越来越快，快到你根本没法做出一个上市的公司。作为企业主永远不要低估政府人员的智慧，永远不要低估政府的智囊和专家，更永远不要低估政府的技术和法律。

好比国务院最近发布的《新一代人工智能发展规划的通知》及曾经的云计算、大数据、物联网及机器人作为国家的发展战略规划，政策的变化得知道，因为政策出台期间有政策红利享受。好比你是创新型的技术企业可以申请国家技术专利补贴或税务红利。那退税返税目前的做法是通过知识产权和财税规划去匹配政策，如申请高新或加计扣除。很多制造型企业都倾向高新，目的不在政府补贴的一百二十万，而是可以退税。

都说外企靠制度靠完善的系统，民企靠直觉做判断规避风险，民企大多数野蛮生长：从外企到民企一般会遇到以下问题：

1. 低估了困难，高估了自己。

外企人前往民企时，往往只认为是一次和以前类似的 " 跳槽 "。他们低估了新工作的复杂性和困难度。尤其是很多人担任的职务有了质的提高，比如从一个总监变成一个部门的负责人，但他们其实还没有准备好。

2. 预期不一致。

外企的总监们以为自己去民企，还是做 " 管理 " 的，因为他们习惯了一个完善的系统。而民企以为这些人是来 " 做事 " 的，因为没有系统，所以管理者又要管人又要撸起袖子自己干活。比如，一个市场副总裁可能还要自己改文案。最后民企老板们从 " 神话 " 外企人才，认为他们无所不能，到 " 妖魔化 " 外企人才，认为他们啥也干不了。

3. 文化的冲撞。

外企的人，习惯了自由平等的企业文化，凡事讲究尊重个体，鼓励员工试错。民企大多还在强调老板权威，强调员工服从上级。甚至犯了错要罚款，休假从来都不容易批。这第三条也许比前面两条更难克服。毕竟到了一定阶段，人的追求不再只是金钱，价值观的一致才是更重要的。

既然谈到企业，就离不开企业组织架构的话题，大多数互联网企业都是采取扁平化管理模式。那一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层之间协同的有效性。

高层就像人体的大脑，决定该不该的事情，对战略和价值观负责。中层就像人体的脊柱，决定好不好的事情，对流程与标准负责。基层就像人体的四肢，决定干不干的事情，对计划和行动负责，这三个层级各司其职。

我们经常看到一些组织，存在以下的症状：高层经常关心的是中层好不好的事情。比如：人员的招聘、设备的维修、业务的开发、货款的回笼、政府的关系等等。

当企业的高层关注好不好的事儿的时候。中层就开始根据领导的命令，开始做具体的事情。进入干不干（基层）的阶段！比如去带头维修设备，带头去跑市场，带头去负责催款，带头去维护政府关系。

基层员工没有存在的价值，无事可干，于是他们经常在私下讨论公司该不该（高层）的事情，比如公司的战略的调整，公司的发展方向，公司的大政方针是否正确，公司的重大合作是否合理等。所谓指点江山、激昂文字。这样的组织已经明显开始错位，各级人员都不在自己的本位上思考和行动。

其实伟大的公司 ，我发现有两类公司 ：一类公司的 C E O天天讲报表 、讲钱 、讲销售 ，还有一类公司的老板天天讲观念 、讲精神 、讲道德 。他发现 ，那些职业经理人天天算报表的公司 ，都没有什么增长的潜力 ，只有那些讲理想 、讲贡献 、讲价值观的公司 ，才能一直存活下去。

一个企业的架构是：愿景定位、使命、战略、价值观、目标；组织、人才、流程、制度；计划、预算、KPI；创新、奖罚、激励？这才是老板理解的企业架构。

愿景定位：就是你要把自己的企业做成什么样子。

比如阿里巴巴的愿景 是 ：

1、分享数据的第一平台。

 2、幸福指数最高的企业。 

 3、“活102年”。

使命：就是你这家企业为什么要这样做？

比如阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。

价值观：打算用什么样的行为去做，就是判断是非对错的标准。

比如阿里巴巴的价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

战略：什么是战略 ？读书时 ，很多教授都会讲到这个问题 。简单地讲 ，战略就是做什么 、跟谁做 、怎么做 、做多少 。战略为什么那么重要呢 ？战略的重要性不在于你知道今天做什么 ，而在于你知道一生一世做什么 ，没有哪个人不知道当下应该做什么 。战略是你一生的定位 ，一生做什么 ，多数人是不知道的 ，也就是你这家企业到底要做什么？

目标：目标管理设置清晰的方向，以及阶段性的模糊目标，比如一年做到大概什么程度。目标管理不被短期内的数字所干扰，能够接受阵痛式的打击，换取正确的方向调整。创新型业务更适合目标管理，但对成员素质要求极高，无法在一碗水端平的大公司内部实行。

KPI：可量化的一些指标考核；一般情况下互联网大部分的工作，都无法用可量化的数据来定KPI。比如运营中的编辑工作，考核内容发布数？有数量没质量怎么破。考核内容点击量？点击量取决于流量入口怎么破。考核内容点击率？用标题党和三俗内容提高点击率怎么破。考核互动量？互动量与点击量紧密相关怎么破。总之，数据KPI只是参考，考核还得靠主观评定。

组织架构：目前比较前进的组织架构模式一是特种兵作战部队，二是基地组织；互谅网企业几乎都是扁平化架构，企业大了有事业部制，还有传统的职能制、矩阵制；

我们看到今天商业场景跟之前的商业场景相比，有巨大的不同与变化：交易平台化、票据电子化、流程自动化、数据资产化、组织扁平化、管理智能化。

人才：未来的人才自由化、空间化；未来需要复合型人才、创意型人才、专业型人才、商业型人才、专家型人才；

比如专家型通才具有强大的优势，其最大的特点是“迁移学习”，通过广泛阅读，掌握海量信息优势。同时将众多知识解构为若干基本原理，然后将基本原理在新领域重构应用。

当今，全球具有时代性的人才为STEM，S代表科学人才，T代表技术人才，E代表工程人才，M代表数据人才，这四类人才十分紧缺，应高度重视培育与使用，以加速适应新一轮产出革命与全球化的需要。

但是我们中国可以培养出大批的高技能人才，但却很少培养出合格的可以独立主持的管理级专家。服务于一个公司或社会，光有技术是不够的；还需要勇气、胆量、正直和诚实的领导才能，这恰恰是大多数中国人所缺少的品性。

制度流程化：就是企业业务做事规范化标准化，减少犯错误的纪律；我们企业发展最早的管理靠制度，贴在墙上，写在书上，印在资料中;但是随着互联网信息化之后，管理靠流程驱动，这是今天很多企业管理的现状。未来的方向在哪里?方向就在于将制度性流程性的管理模式转变成一种以人为中心的管理的模式，以沟通驱动整个管理，沟通越顺畅，管理的效率就越高，未来一定是流程自动化，管理智能化。

流程的作用之一是控制风险，而风险不是由流程的最后一个人来控制的，是流程上每个人都把工作做好、做到位，这样风险才能控制住。如果上个环节的风险没有控制好，要么导致下个环节重复这部分工作才能控制风险，要么下个环节默认这部分没有问题，风险会继续传递下去。

制度不在多少，在于执行，没有人执行的制度，那就是废纸一张。制度可能就那么简单的几条，只要大家严格执行就是好制度；制度不在乎形式，再完美的制度，没有人尊重它，等于没有制度。制度可能没有写出来，但是大家都知道，记在心里并遵守它，那就是好制度。没有规矩，不成方圆，有效的制度才是好制度。

创新：国内这么强调创新，甚至上升到国家发展核心的高度。创新的核心是什么，是顶尖科技人才；顶尖人才从哪里来，好的科研环境和培养制度。所以真正重视创新，现有的人远远不够。得靠彻底改进高等教育和科研体制，才能为长久创新提供所需的人才供给。企业得有好的企业文化及奖罚措施及福利待遇。

中国有句古话：君子务本，本立而道生。当大家都失去了自己的本分的时候，就难以寻找到做事的规律，事倍而功半。“道”是路径和方法的意思，当我们离开自己的本分，我们就很难找到，解决问题的最佳方法；所以会将简单的问题复杂化，加重了组织的内耗，削弱了我们的组织能力。

每个企业家，都必须时刻战战兢兢、如履薄冰；而以攻为守，以进为退，跨界逆袭，降维打击，将是这个时代企业持盈保泰、永续发展的最强战略！

有时我们积累了大量的管理学知识与实际管理能力不一定成正比。管理能力是需要用管理学知识发现问题，在实践中解决并发现新的问题，再去学习相关知识......是一个学习、实践、总结的循环过程。大量的管理学知识或许会帮助管理者少走些弯路，也可能会用不适合自己公司的管理方法去实践，效果反而不好。

所以这里必须要做到实事求是和具体问题具体分析。做管理的不了解业务运作模式，是无法做出合理的产品布局和规划的。

那如何成为行业的老手呢？大家以前会经常看到刻意训练及一万个小时这些名词，但是往往有些误解曲解其含义；

《一万小时定律》有着巨大的缺陷——长时间的反复练习并不必然导向成功，甚至能把你练废。

1、专业选手和业余选手之间的本质区别，并不在于掌握技能的熟练程度，而在于是否掌握了套路。

2、刻意练习者的成功公式：成功=核心算法（套路）*大量重复动作。

3、习惯严格按照每天、每月的计划表生活的人没啥前途。

4、不要做 “chicken head”，不要作舒适区里炫技的小猴子。

那如何判断一个人靠谱不靠谱呢？

* 第一个，具有过人的智力，能够准确预判未做过的事情周期。

* 第二个，不确定式思维，做事不求一个直线的结果。

* 第三个，思维异常之周密，喜欢布闲棋。

* 第四个，接受因人成事，不拘泥。

* 第五个，对人无成见，始终在路上。

* 第六个，具有自己的实用型知识体系，化繁为简，容纳异端。

现在大家普遍都受过高等教育，那如何辨别聪明优质的人才呢？其实真正的教育不传授任何知识和技能，却能令人胜任任何学科和职业。真正的教育，是自由的精神、公民的责任、远大的志向，是批判性的独立思考、时时刻刻的自我觉知、终身学习的基础、获得幸福的能力。这才是教育，也是判断一个人是否受过教育的标准。

现在学习方便很多了，有电子书，网络视频教育课程，演讲培训及商业大佬视频，简直是五花八门；自从人类的通信在有了语言之后经历了三个阶段，第一个阶段是通信的媒介是个问题，传递信息需要靠人力加畜力的方式，并且往往是点对点的，通过报纸实现点对面，效率非常低。

等有了广播、电视、电报、电话以后，形成了信息的瞬间传递，点对点和点对面都能实现。这个期间信息接收者本身不是瓶颈，收到的信息量有限。可到了互联网时代，信息传递的带宽大幅增加，导致通信媒介上的信息非常多，接收者本身能够消化的信息达到上限，这样就需要信息筛选。

这个时候高质量的信源就有成了稀有资源。特别是想要实现双向通信，那就是和优秀的人建立通信关系。所以呢年轻人得多思考多学习多交际交流及多实战，老男人得多玩，与各种各样的人玩才能拓展自己的思维固化及学习到时代不同的知识点；