某年，我认识一位朋友。当时，我以为他是一位有才华的青年。

若干事件后，当我回顾事件，我才发现自己的浅薄。

他的行为，背后隐藏的真相，只有在若干年后，他的野心暴露无遗，他的当初隐藏的阴暗面就表达充分。

毫无疑问，对他人的觉察失误，让我们识人不清，并带来毁灭性灾难。

在人力资源领域，这种灾难的影响更为严重

为朋友，最多受伤害的只是我们个人。

为组织，最受伤害的是组织本体。

因此，觉察，甚为重要。

那什么是觉察？

自我觉察——理解你为什么做你在做的事情。

学会认识你自己的人性倾向、内在干扰和偏见，以便有意识地选择回应而不是简单依靠生理反应。这将通过自我管理和超越内在障碍来释放潜能，从而提高你的绩效表现。

觉察他人——从一个人行为表现背后认识他。

学会识别他人的优势、内在干扰和动机，以便与个人和团队进行成功的关系管理、激发他人以进行团队协作。通过对他人保持好奇心倾听和合作来提高社交技能。

组织觉察——对组织文化产生积极的影响。

学会协同个人、团队和组织的目标，培育出一种教练型领导方式，促进组织的高绩效、学习和快乐氛围。

什么是觉察？

——觉察，指察觉;发觉，看出来。例:他最近有心事，好朋友并没有察觉。

完形治疗学派认为个体有自我调整的功能，个体若能充份觉察，必然改变；也就是，觉察本身即具有治疗的效果。

Simkin在1970年曾对『觉察』做了以下的说明：「完形强调觉察、现在，觉察乃是专注与注意的能力。思考并不是觉察，感觉、感受也不是觉察，觉察乃是去接触、了解我正在想什麽、感觉、感受到什麽......，如果我不能觉察我正在做的，我即是对我所做的没有反应。」

觉察是指去发现某些事情，让个体接触到或感觉到自己正在做什麽？感觉到自己的思考、动作、身体姿势等。

在觉察的过程中，个体与环境做良好的接触，以经验内在的冲突，统整其人格的分歧与对立，藉着觉察，个体发现真实的自我，从新整合自己。 

觉察是一种提供选择的工具，它也意味着改变的可能性。

因为觉察，你知道你可以不这样做，你知道你可以改变，也知道你可以不改变。你觉察的愈多，可做的选择也愈多，当你选择以後，就必须为自己的选择负责任。当然，前提是你必须先觉察到，才可以做选择，也才能为自己的行为负责任。

所以说，觉察是改变的开始。

此外，关於觉察有几点要注意： 

a、觉察不同於内省。因为内省是有目的性及评价性的，而觉察只是去观察、注意而不评价。 

b、人不可能同时对两件事有相同程度的觉察。因为觉察特别强调专注与注意的能力，我们一次只能专注於一件事。 

c、你有意志力去专注在你的察觉上。当你想要做觉察时，你随时有能力可以做觉察。 

d、缺乏觉察通常与逃避有关。

在你生命中，或许有些部份是你一直害怕去碰触，而不愿面对的。

所以说，成长需要勇气，若我们总是逃避去觉察某些部份，那麽我们将无法改变与成长。个体与环境是无法区分的，因此在觉察的过程中必须兼顾个体与环境，若仅偏重於对自我的觉察或是对环境的觉察其中一者，则无法达成清楚的觉察。

在与他人沟通中，通过简单的“三觉察”，对自己、他人、组织加深认知，为高效能沟通做准备。

“知人者智，自知者明。”

如果可以做到“三觉察”就可以在了解自己的基础上，尊重的理解他人，统一认知和价值观，促进高效能的沟通。如果没有完成“三觉察”，就有可能对自己、对他人、对组织无法加深了解，让沟通抓不住重点，从而无法达到高效能沟通的效果。 

想要为高效能沟通做准备，需要对三个方面的情况去做觉察：

1、 对自我：

①你想要达成的目标是什么？

②你为什么要做这件事？

③你是否会因为自己的喜好，或者习惯，或者外界的影响而干扰了你对他人的认识。

比如你的角色是项目经理人，在你需要与他人对某个项目进行高效能沟通前，你可以思考你做这个项目的动机以及你想达到的目标，同时觉察你在与他人沟通之前，你产生了哪些错误的认识。当你对自己开始做觉察，你就会开始有意识的调整自己沟通的状态，为高效能沟通做准备。 

2、 对他人：

①看到对方的优势。

②倾听对方的想法和看法。

③询问对方遇到的困惑和干扰。

在与他人沟通前，你需要看到对方身上有什么优势，能发挥的效能是什么？试着倾听对方有些什么想法和看法，从中看到他的内在动机。可以询问对方在做某件事时遇到的困惑和干扰。 

3、 对组织：

①价值观共识是什么？

②共同目标是什么？

通过对组织的两个是什么的觉察，可以帮助协同目标和价值观，能够更好的围绕共同目标和价值观共识展开高效能沟通。 

适用于需要高效能沟通前的准备，不适用于朋友间的闲聊。

美国组织心理学家Tasha Eurich的新书《洞察力（insight）》。这篇文章里有关于如何了解自己的知识和方法。

“了解自己的能力”指的是什么？

自我觉察是一个相对复杂的概念，Tasha将它的核心定义为一种清晰地认识自我的意愿和能力。这种意愿和能力包括了解我们自己是什么样的人，以及别人眼中的我们是怎样的（p.24）。

Tasha指出，自我觉察是21世纪生存最重要的技能之一。研究表明，对自己有更清晰、准确的认识的人能够作出更明智的决策（Ridley et al., 1992），建立更高质的、满意的亲密关系（Franzoi，Davis & Young，1985）和职业关系（Fletcher & Bailey，2003），有更好的职业发展（Brown，George-Curran & Smith，2004），并且更加自信（Sutton，Williams& Allinson，2015）。

作者的研究发现，如果你想成为一个真正了解自己的人，你需要具备以下7个方面的洞察，她将它们命名为“洞察七柱“（SevenPillars of Insight）（p.25）：

1. 对自我价值观的觉察

明了指引自己的核心价值观是什么，这套价值观既能帮我们定义自己想成为的的样子，也为对自己行为的评估提供标准。

2. 对自我热情的觉察

明白自己真正热爱的事情是什么。找到自己的热爱是一个探索的过程，但自知的人会不断寻觅，在这个过程中越来越接近它。

3. 对自我抱负的觉察

抱负与目标、成就略有不同。定目标不难，但仅有目标并不能通向真正的洞察。与其问自己“我想达成什么？”更好的问题是，“我想从生活中获得些什么？”我们会在目标达成后感到失落，但抱负是持续的，它永远无法被完全实现，我们可以每天醒来都再次感觉被它激励。

4. 对自己与环境匹配度的觉察

自知的人了解对自己而言最理想的环境是怎样的。知道自己在怎样的环境中最开心，最有动力，能让我们事半功倍，并在一天结束后觉得没有虚度。

5. 对自己行为模式的觉察

具有一种在时间和空间上都有持续性和一致性的思考、感受和行为模式。比如，如果我某天突然在与同事交流时话中带刺，那我可能只是太累了。但如果我总对同事冷嘲热讽，那我可能是具有这样一种行为模式。

6. 对自我反应的觉察

人们在各种情境下思想，情感和行为上会有不同的反应。比如，我在有压力时会产生对别人的批判思想，会变得暴躁，会通过运动抒发。那这些就都是我在高压下的反应。

7. 对自我影响力的觉察

每个人的行为都会有意无意地给他人造成影响。明白自己行为对他人的影响力，也是自我觉察的标志之一。

在许多人看来，自我觉察是一个纯粹的向内的过程——我们思考自己，认识自己，了解自己，各种洞察也都是来自于自己的。但Tasha提出，真正的自我觉察不仅需要了解我们自己，还需要知道我们在他人眼中是什么样子。因此，她将自我觉察又进一步分成了内部自我觉察（internal self-awareness）与外部自我觉察（external self-awareness）。

顾名思义，内部自我觉察指的是我们内心对自己各方面的了解。内部自我觉察水平高的人通常能够作出与“我是谁”一致的选择，这些选择会让他们对自己生活的满意度更高。

而外部自我觉察则是由外向内地了解自己——明白他人是如何看待你的，借此增加对自我更客观、全面的认识。外部自我觉察能力强的人能够从别人的角度看自己，因此他们也更容易与他人建立更加坚实且值得信赖的关系。

我们容易认为内部与外部自我觉察能力是息息相关的——能够向内了解自己的人也更能看清他人眼中自己的模样。但事实上，从Tasha的研究结果来看，这两者之间并无相关关系。

我们的自我觉察能力究竟有多差？

错觉1：优于平均效应（Better than average effect）

在美国一份针对80余万名学生的调研中，95%以上的人在评估自己与他人相处的能力时都认为自己高于平均水平。大部分人在与一般同僚相比时，都会觉得自己更聪明，更好看，更有道德，甚至会活得更久（Taylor & Brown, 1988; Sedikides &Gregg, 2003）。

但，自己“优于平均”往往是一种错觉。毕竟理论上，仅有49%的人是处于平均之上的。生活中我们也不难发现，当被要求评价自己时，我们也常用“中等偏上”这样的词汇。

错觉2：达克效应（Dunning-Kruger effect）

Dunning和Kruger（1999）通过他们对人们阅读，驾车，下棋和打网球等各种技能的研究中发现，在有关幽默感，语法和逻辑的测试中得分低的人，对自己真实能力的评估更不准确。也就是说，能力越差的人反而自我感觉越良好。

错觉3：95% vs. 15%

Tasha和她的团队调查了成千上万的来自世界各地的人发现，虽然95%的人认为自己拥有自我觉察的能力，但实际只有不到15%展现出了自我觉察的能力。

那么，为什么自我觉察这么难？

在洞察自己的路上，有三种我们可能会遇到的“路障”。Tasha将它们称为自我觉察的三大盲区（p.52）：

1. 认识盲区（knowledge blindness）

DavidDunning教授指出，人们对自己的表现和能力的评估并不准确，容易被一种“自上而下的思维模式”所限制。在一系列的研究中，他们发现我们对于自己能力的认识，并不是基于实际表现或过去的经验，而是更多来自于一种没有事实依据的、关于自身能力的信念。比如，研究中相信自己地理很好的志愿者认为他们能在地理测验中表现得十分出色，但结果这些人大都分数平平，并未证实他们的预判。

2. 情绪盲区（emotion blindness）

“你这段时间开心吗？“——面对这个问题，你会以当下的感受或者直觉给出一个答案，还是认真回顾这段时间发生的事，作出一个较为准确的判断呢？

大多数人都认为自己是后者。但事实上，Daniel Kahneman的研究表明，我们的大脑通常会选择最不费力气的方式来回答问题。懒惰的大脑在人们毫不知情的情况下悄悄将题目替换成不费脑筋的另一个版本：“你此刻开心吗？”但被大脑“愚弄”了的参与研究的志愿者们却坚持认为自己是在对这一段时间的幸福感作出评价。可见，我们有时对自己的真实感受也一无所知。

错误的自我觉察方法有哪些？

对于内部自我觉察的迷思：

误解1： 自省（introspection）= 洞察 （insight）（p.85）

不少人以为，不断地反思、思考自己就会提升对自我的洞察，让我们更加了解自己。然而，悉尼大学的Anthony Grant教授发现，“思考自己”与“了解自己”这两者间不存在任何相关关系。甚至，参与研究的个别志愿者的数据还呈现出了两者间的负相关关系。

也就是说，你无论花多长时间来反思自己，你的自我觉察可能都不会得到任何实质性的提高。更甚，有时你对自我的思考越多，你对自己的了解就越少。这是因为，自省常常停留在一种依靠逻辑的、理性层面的思考。但许多时候，看清真实的自己是极需依靠情绪和内心感受的。

因此，有问题的并不是自省这个行为本身，而是不正确的自省方式。错误的自省不仅使我们的自我洞察不增反减，还给我们造成一种“我很了解自己”的错觉。

误解2：自省 = 反刍思考 （rumination）

自省有一个“邪恶的双胞胎”：反刍思考，即带着负面的情感去反复咀嚼已经发生的事，并更多地关注自己无法解决的事情。人们容易混淆的是，自省并不是一味苛责过去的自己和沉浸于过去的错误中，而是带着一种开放，包容和接受的态度，去反思自己。要知道，正确的自省能够提高我们对自我的洞察，但反刍思考却只可能让我们更难看清自己。

误解3：要提高自我觉察，应该多问“为什么”（p.92）

“我为什么会这样觉得？“、”我为什么会做那件事？“，”我为什么会这样想？“……我们似乎相信，找到自己每个想法、情绪及行为背后的动机，就能进一步了解自己。但其实，当我们强找理由时，我们也是在无意识地搜寻那个最简单，且听起来最可信的答案。而一旦我们为自己的行为找到一个貌似合理的原因时，我们就会马上停止思考，不论答案对错与否。

与“为什么”问题相对，Tasha认为更有效的是问“是什么”的问题——我现在感受到的是什么？我在想什么？我正在做什么？比起绞尽脑汁地为自己做的、想的、感受到的找理由，能够准确辨识并命名我们的想法、情绪和行为更为重要。“是什么”问题帮助我们更好地了解我们自己，只有感受到的东西是真实的，为什么可能只是大脑欺骗你自己的一个答案而已。

对于外部自我觉察的迷思：

误解1：我们能从亲近的人那里得到关于自己准确的反馈（p.134）

恰恰相反，外部自我觉察最大的障碍是，我们最亲近的人，往往也是最不愿意和我们分享关键信息的人。心理学家Sidney Rosen和Abraham Tesser研究发现，人们十分抗拒向他人传达关于他们的负面信息。愿意告诉他人关于他们的正面的观点或信息的人是愿意传达负面观点的人的五倍之多。甚至有约1/4的志愿者，在被多次请求的情况下也依然不愿向他人传达关于他们的负面观点。

研究者将这种宁可什么都不说，或编造“白色谎言”，也不愿说出可能让对方不舒服的话的倾向叫作“妈妈效应”。他们还发现，这种“妈妈效应”在对待关系亲密的人时更为突出。

误解2：比起别人，我才是最了解自己的人

伴侣比你更了解自己。心理学家Timothy Smith在对300对夫妇的一个心脏疾病的研究中发现，每个人对于自己的攻击性，易怒性和好辩性的评价都远不如伴侣对对自己的评价准确——只有伴侣对他们身上这几个心脏疾病预测因素的评估，能够预测出他们患病的概率。

不仅如此，就连和我们并不熟识的人，也常常能给出准确、客观的评价。在David Funder的研究中，亲近的人和普通的熟人分别对同一个人在约70种人格特质上进行打分。结果发现，两组人的答案高度重合，且都很准确。

到底该如何加深对自己的了解？

Tasha强调，自我觉察是一项可以被习得和提升的技能（p.13）。了解自己的第一步，就是作出一个决定：去质疑自己关于自己的种种预设，去积极考证我们在他人眼中的样子，去带着一种积极的思维和接纳自我的态度追求真实。简而言之，就是有变得更勇敢，但也更睿智（braver but wiser）的决心。

提升内部自我觉察的方法：

1. 练习正念（mindfulness），帮你了解当下的自我（p.110）

正念的核心在于“对当下进行觉察”：放弃过度思考，让自己放松，去体会当下，全然接受当下经历的一切。和我们上文提到的多问“是什么”，少问“为什么”类似，正念强调的也是去觉察你现在想的、感受到的、做的是什么，但不去评判。

哈佛心理学教授Ellen Langer认为，正念的本质是以一种新的方式来看待自己和世界。以旅行为例，当我们到了一个全新陌生的环境，我们会很容易注意到自己身上和这个世界我们不曾发现的事情——风景，声音，人——与我们早已习以为常、只会用一种固定视角看待的日常生活相比。

2. 改变叙事方式，帮助你提升对过去自我的了解（p.123）

叙事（narrative），即我们怎样讲述自己过去的故事，在故事中我们关注了什么，如何解读细节，影响着我们的人生态度，也决定了我们如何理解曾经的自己。

Tasha发现，自我觉察能力强的人，在讲述生命中的重大事件时会采用更复杂的叙事方式——他们更愿意从不同的观点来描述这些事情，其中包括对事件的不同的、多样的解释。（KY主创举手：亲测我就是这样的！）他们在讲述一段故事时，往往不会只给出一个层面的“发生了什么“，他们会进一步继续讲述在更深层的心理层面上发生了什么，或者从不同人的立场上来说发生了什么。

同时，他们也更愿意探讨他们在事件发生时所感受到的复杂的，甚至是相悖的各种情绪。这是因为，自知的人接受并尊重事件的复杂性，他们不强求绝对的真实，或者一个简单、普适的真理。因为那并不存在。

提升外部自我觉察的方法：

1. 360度反馈（p.146）

为了获得一个更全面、准确的他人眼中自己的形象，我们需要了解我们生活中各方各面的人对我们的看法：伴侣，朋友，亲人，同事……为此，你可以在网上做一份匿名的调查问卷。你可以设计一些具体问题，比如：你认为我是一个懒人吗？回答是从1-10中选取一个度。

比起需要自己输出内容的开放式问题，人们更愿意回答选择题；比起是或否的二选一，在一个区间内作出选择也更加容易。而研究也指出，在匿名的情况下，人们更少受到“妈妈效应”的影响。

2. “对”的反馈（p.149）

虽然他人对我们的看法和意见是提高外部自我觉察最重要的一部分，但并不是所有外界反馈都具有同等的价值——我们需要寻求“对”的反馈。在选择对象时，我们要避免两种人：无爱的批评者（unloving critics）和无批评的爱人（uncritical lovers）。

不难理解，前者就是那种无论我们做什么都会指责、批评我们的人。例如善妒的同事，或怀恨在心的前任。后者则是无论我们做什么，都不会批评我们的人。比如坚信“我的儿子/女儿完美无缺”的妈妈，或习惯性讨好的“老好人”。因为这两类人的反馈带有过于浓重的主观色彩，所以对我们提高外部自我觉察没有帮助。

3. “晚餐桌上的真相”

年是一个需要充足的勇气的方法，但同时也是一个有望给你的外部自我觉察带来质的提升，并改变你最重要的人际关系的方法。

顾名思义，你需要邀请一个密友以及一个家庭成员或人生导师共进晚餐。用餐时，你要请他们说出一个你让他们最为恼火的地方。可以是你做过的某件事，你的某个特质，等等。当然，在那之前，他们需要知道你这样做的原因，以及他们有畅所欲言的权利。此外，你不能做出任何带有攻击性的回应，而是真诚地倾听。

你需要知道，“真相”往往比我们想象中还要难以接受。但你付出了多少勇气，就有机会收获同等的成长。该方法的提出者Josh Misner教授表示，“和一个人一同剥开面包是件有魔力的事情。一起吃饭是亲密的行为，其中蕴含了对对方的信任。因此，这样的对话适合在桌席间展开，晚饭为最佳。”

认识自己是一件漫长的、足以持续终生的事情。这个过程既是一场探索，又是一种学习。Tasha在书中强调，即便是最为自知的人，对自己的觉察也不可能到达100%——因为“自己”不存在一个标准答案；因为我们在变化，也在成长。

接下来的工作和生活中，我们还需要加强自己的觉察力。比如说，下周要招聘管理工作员，在招聘面试的过程中，如何提高觉察？

1、 对自我：

①你想要达成的目标是什么？如，我们选择候选人的目标是什么？

②你为什么要做这件事？为什么要选择候选人？

③你是否会因为自己的喜好，或者习惯，或者外界的影响而干扰了你对他人的认识。在对人员的评价中，我是否客观公正，并且保证了观察的可靠性？

2、 对他人：

①看到对方的优势。候选人有哪些优点，是否符合岗位要求？

②倾听对方的想法和看法。对方对应聘的岗位具体是如何考虑的/

③询问对方遇到的困惑和干扰。对方是否有什么问题？

当然，最重要的是觉察他行为背后的目的。

3、 对组织：

①价值观共识是什么？候选人是否和组织的观念相同，他能否适应组织的企业文化？

②共同目标是什么？是否有共同目标，个人目标是否可以和组织目标相匹配？

（注：本文部分内容非原创，内容来自网络。）

作者：泉水_544e

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来源：简书

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