昨天谈了一下自己对于这边书的一些小感谢，今天我分享一下自己在读书中的一些摘录。

1.所以我才会说，我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育，特别是商业伦理的教育。

2.人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。

3.像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。

4.链家最开始做生意，吃差价。吃差价，很多消费者就找过来。我后来就说，我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。这种矛盾、这种对抗，来自什么呢？一定是基础的价值观的问题。

5.我对太好没有什么期盼，我这人要求低。我主要觉得，这是这一代企业家的使命或者宿命，要去解决中国基础产品的基本品质问题。能做到这件事已经很了不起了，已经对得起我们这代人了。

6.就是一般，也足够打下很大的一片天下。我真觉得中国线上的这一拨企业出来的机会太大了，核心原因是竞争太弱了。

7.今天中国7亿、未来10亿的城市人口，今天3亿、未来6亿的中产阶级会快速崛起，但下面什么也没有。今天的企业提供的服务支持，和实际需求的差距是非常大的。很多基础制造业的企业家，很棒，但是的确和这个市场、和C端离得比较远。这种反差会让你觉得这里面有机会。

8.我们自己不太喜欢做高端的事情，因为高端的生意小。我们比较喜欢解决标准化的大众的事。

9.并且我觉得，今天中国最迫切需要解决的事情是，基础服务的品质不够，不管在产品还是在服务上，都是这样。当然在高端的领域里，差距更大。所以我一直对链家的服务品质没有过高的期望，不要求做多好，主要的期待是不要差。

10.第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。

11.为什么我们做了很多免费打印这样的事情？原因都是我们希望自己能够融进社区。

12.一定会更好一些。我们有很长一段时间就跟大家说，你是不是待在链家里根本不是你需要想的事，也不是你需要关心的事情。需要关心这个事情的人实际上是我，是平台的这些管理者，这些人要拼命把你留在这个平台上。你需要关心的是，在社区里面是不是能增值。如果你能增值的话，虽然今天我们目力所及还没有更好的平台，但我想未来总会有更好的平台等着你。

13.我不要“能干”的人，不要“能干”的经纪人。因为我们的理论认为，凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人，凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。我们要的是那种，不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。这是我们的基础理念。

13.我自己觉得，从组织来看，基础的价值观在今天是最重要的。

14.因为他们在社区里运营了这么长时间，保持了良好的口碑，在未来可见的时间里面获得的回报，要远远超过他当下失信而获得的那一点点回报。所以这个生意最本质的是，它是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的良好的服务去满足消费者，然后再得到回报，从消费者那里得到激励的生意。

所以我们很快就发现，这是个很好的生意。但有的生意，服务者并不是这样的。随着时间的推移，对个人来讲没有什么赋能，他的个人价值并没有增长，而只是体力的消耗等。

15.我们从2008年开始做楼盘数据库。那时候谁都不知道这些数据的电子化到底需要什么，我们投入了大量的资源和精力。这么做可能会比较慢，但慢本身不是目的，慢是一种哲学。有的生意天然就比较重，重的生意可能要求慢，轻的生意可能会要求快。

16.线下的能力，可能从0到1是比较容易的，但是真正从1到N，是比较难的。线上其实是反过来的，线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没那么难。

17.关于重和轻，我们今天的理解是，如果你重的事情做不好，轻的也做不好；如果重的事做好了，轻的好像和你承担的责任又不匹配。

18.这是我们的价值观，就是我们不去忽悠消费者——碰到什么事就一惊一乍，忽悠大家赶紧买房子、换房子。

19.一个选择行业的逻辑，就是市场要足够大、足够复杂，这是你今天的思考逻辑吗？

是，第一要大，第二就是相对来说比较难，对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势，但是对资源的要求比较低。

20.他就说要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。

21.可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国人今天已经到了这个阶段了。我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。

22.大多数人在关键事情上的判断都是错的，都是把别人的事情当成自己的事情。对我们来说，核心在于我们自己怎么样。

23.而所谓做好准备的核心在于钱要足够厚。

24.让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？

左晖：这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

25.我们组织对新人的要求非常高，把事交给你了，就是你的事

26.你是怎么挑CEO的呢？无论Stanley还是熊林这样的。

左晖：第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是要坚韧，这比较重要，也不太难识别。

比如一个人每天早晨睡到9点，另一个人每天早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是很残酷的，商业是非常残酷的，坚韧很重要。

27.我在内部总说一件事情，就是我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。因为你说多了之后，组织会产生一种错觉，就好像你已经做了。

28.真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生

29.一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。

30.今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制，从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的

31.会付出一些。这个成本我觉得更多的是认知成本：

32.我想贝壳实际上给大家提供了这么一个东西：我提供一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照我的规则走，你的输入项在这里，你就能得到想要的结果（也就是输出项）。

33.操作系统的核心就是解决输入项和输出项的问题。

34.我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

35.当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人……看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。

36.我们不断和经纪人说，你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的；你告诉消费者这个房子该买不重要，你告诉消费者这个房子不该买才是最重要的

37.单总说，我们千万不能提家文化，家的本质是不离不弃，我们根本做不到。

38.第一件是查理·芒格说的那句话，你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。所以我觉得“有尊严的服务者”更多的语境是对内的，或者说是对服务者本身说的，就是他要配得上，这是一个核心的东西。

39.随着组织变大，我们掌握的资源越来越多，永远会有一个命题，就是这个事你干不干？有一个判断方法是，看这个事情是不是足够大，如果特别小就算了。但足够大的事，就要干吗？这跟你的使命是不是一样？所以我们在想，我们到底要解决什么问题？能解决一些什么样的最基本的问题？这些问题，不能过于狭窄，又要很抽象。所以当时就提出来，“更美好的居住”。

40.也许这一代中国企业家的使命，就是去解决包括服务业在内的很多领域的基础品质问题。

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   愿你我都能做一个自己喜欢的人  

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