作者：泰茜·白翰姆,全球顶尖人才管理公司DDI的首席执行官
本书主要内容是帮助新手领导掌握”催化剂型领导”应用的能力特质、关键技能，帮助新晋领导创建一种崭新的领导思维，顺利实现从个人贡献者，向依靠其他人完成工作任务达成自己目标的团队管理者的转型。本书将围绕催化剂型领导者在选、用、育、留人几个方面的应掌握的关键技能，帮助新手领导实现领导力的精进。
作为新手管理者从新上岗的那刻起，面前巨大的挑战和压力是怎样抑制住自己冲在前头的冲动？怎样处理更为复杂的人际关系？怎样指导和评估昨天还是平起平坐的同事的工作？
而作为员工你眼中的领导都是什么形象？高高在上，冷酷、独断、自私，运用职权强制他人执行自己的指令来完成工作任务。
作者提出一种更具正面的成功领导者的形象--催化剂型领导。研究发现，催化剂型领导总是精力充沛，会热心支持员工，会激发员工的积极行动和思维，能够引导低效工作向高效工作方向改变，从而创造性地引起整个团人质的变化。他们不是主要行动者、决策者或者问题解决者，更多时候，他们是一名支持者，教练和顾问。本书将通过选、用、育、留等方面引导新晋领导者应当怎样做一位合格的领导者。
第一部分，新晋领导如何选人？
相关研究显示，如果招聘时选错了人，那这次招聘浪费的就是这个职位基本工资的24倍。对新手来说代价更高，你的信誉和判断力会遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上。例如招错一个营销人员，你付出的代价除了上述损失之外还会影响到客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。
究竟新手领导应如何选人呢？其实，在人才选拔上面试是关键的决策工具，也是一项技能，这个是可以通过培训和实践来掌握。作者总结了一些窍门，其中很重要的一项是用运“行为事例法”，过程中挖掘员工就过往的业绩所需要的能力进行举例说明，通过”STARS”询问，你从中能辨别出应聘者所发挥的组织协调作用，提问的问题尽可能不选择“假设性问题”来评估应聘者的行为或动机，因为对于假想中的结果每个人都能头头是道，而你也并不能从中获得最真实有效的判断信息，除非你是个“招聘老手”。
以上就是关于新手领导选人内容，行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法则是寻找行为事例STARS，你搜罗应聘者过去的行为事例越多，问的越详细，越能做出有效的聘用决策。
第二部分，新晋领导如何用人？
既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，除了选人，新手领导还要思考怎么用好他们，迅速做出业绩，走出自己成功的第一步。本书提到第一步先要做的是打造团队文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让大家把目标牢牢地聚焦在工作成效上，具体办法就是学会运用战略执行三大基本要素：聚焦、评估、问责。
聚焦就是要找出最高优先级的任务，领导要完成的工作很多，任何一件事都有可能让新手领导忙成一团乱麻，但领导者毕竟时间精力有限，当然是要把最主要的精力投入到最核心的工作当中，作者建议，你可以定期和团队一起探讨制定阶段性工作任务安排，并选出最核心的三项作为最高优先级的任务。
聚焦之后是过程跟踪、结果评估，有种说法，不评估就无法管理。评估可以帮助我们很清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标的差距，并有针对性的制定或调整策略，但评估的方法又很难，作者的经验是制定能量化，可衡量，能实现的指标，并张贴在大家都能见到的位置，通过周期性的目标回顾，确保方向不偏离。
评估之后是问责，就是分配工作和责任。将指标一一让员工领下去，对于指标即使是整个团队一起努力，仍然必须需有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成的消极后果。
第三部分，新晋领导如何育人？
工作和责任分配到位后，员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他获得成长。其中，向员工提供反馈是关键。正面反馈给予认可，肯定，赞美，满足员工被尊重的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为；改进型反馈，可以帮助员工纠正错误，改善绩效，进而实现目标。（往往，很多领导都是糟糕的教练，虽然进行了反馈，常常是问责型的，没有起到促进员工成长或者提升绩效的作用。）
第四部分，新晋领导如何留人？
说到留人，首先提到的是敬业度。敬业度高的人总是充满正能量、热情、乐观、思想丰富，所以，提升员工敬业度是领导需要掌握的一项重要领导技能。根据作业的研究，员工敬业度和留任有三大驱动力：一是个人价值，就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，让员工感觉我做的事很重要；三是积极正向的环境，让员工感觉这是一个工作的好地方。作为领导相应的是要去创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难，跨越障碍，协助公司达成目标，也原意留在公司，继续和公司一起成长。
作者建议，领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工满意度，然后再考虑采取具体行动来满足他们的需要。
最后，贯穿整个新手领导的整个工作，并能够胜任选、用、育、留各项任务的最基本能力：沟通互动技能。
