上一篇文章我写了HR价值之我思的总体框架，阐述了其中几个因素，本文重点讲讲内部咨询师角色如何做到位。其实这个话题非常大，从具体具体角度出发开始吧。
我认为企业非常有必要作用成熟的优势测评工具开展管理。
第一，员工任何测评和调查的落脚点在绩效提升和个人发展上。从企业的角度，在提升员工绩效和推动员工个人发展中选择一个，无疑前者是企业关注的。因此，想要提升你的部门的影响力，想在企业中应用优势理论，用优势测评管理工具，是第一步。
第二，以优势理论为基础的测评管理工具，无处不体现着关注人的优势，发展人，成就人这样的理念。工具会深入到最基层的团队，帮助他们改进提升时，又要沿着成功路径追根溯源，找到优势这把钥匙。围绕着经理人和团队优势展开教练对话。所以这两者无法分割相辅相成。
今后的企业中最需要的是有战略思维，有管理理念，还要有业务经验的职能部门。
我们职能定位有三个：对上扮演参谋，对下既扮演督导又扮演教练。这样的职能定位需要我们不但要关注硬指标，还要关注软指标；不但要发现业务上的改进点，还要提出管理方面的问题，人上可以挖潜的地方。
而且，根据我此前在一线的经验，人的因素对企业效益产出的影响可能更大，可以挖潜地方更多，当然难度也更大。我们常常看到，一个非常优秀的城市公司总经理，能把一个员工懒散，气势低落，业绩惨淡的公司改天换地的案例，有些优秀的经理能够带出既有效能又有产能的团队。这其中的关键是什么？我们常说这是领导力。但我们都知道不能量化的就不能管理。那这种领导力能否被这量化和测量？能否有被总结和复制的指标？
优势管理工具就是这样一个可以将这种隐性的管理能力显性化—可量化，可测量，可复制的管理抓手。
也正是因为这样的原因，我们建议公司要开始关注员工效率的挖潜，提升员工敬业度。正好公司当时提出企业文化转变，更多的强调敬业担当，强调员工绩效，打造简单阳光高效的组织氛围。更好地完成了三大职能定位：
第一，成为更好的参谋，监控企业的员工敬业度状态。审视企业微观组织中那些影响员工敬业的因素和风险点，发现共性问题和个性问题。还能进一步的提出管理建议和解决方案。
第二，督导每一份经理人报告，能帮助我们了解基层团队的管理状况。了解基层团队的管理状况。是进一步挖掘问题解决问题的突破口。能让督导时关注最核心的人和事。
第三，成为好教练。可以自力更生编制了公司自己的《管理提升最佳实践》，整理优秀经理和优秀团队的做法，提炼出高敬业组织建设的标准动作。
像这样的教练，不但看病看病，还能开药方，还把药都给你熬好。怎能不受到一线的欢迎呢？
第四，总部主导大规模运动式宣传管理工具，还需要分散到各单位各部门集中培训，再到深入到各单位各团队的，开展一对一的深度咨询和帮扶。一步一步将管理理念渗透到日常管理之中。这个过程急不来，改变固有的管理思维，只能靠润物细无声的方式。作为内部咨询师，想真正推动每个团队的敬业度提升，持续提高团队的绩效，还是要深入到每个团队中开展深度沟通。让经理人接受优势理念，学会选拔人。并要求激励人，培养人。
