上周给大家分享了关于在一次从0到1的项目流程管理收获，今天来复盘一下在本次项目中遇到的另外一些问题及解决之道，同时来分享一下，我是如何通过变更组织结构，推进流程管理的实施，希望对大家有所帮助。
项目背景及人员：请参考“项目复盘：做好项目中的流程管理”；
项目延期常见问题总结
我们在做项目排期的时候，已经对本次项目进行了一次拆分成了一个一个的小目标，并且对每个小目标进行了排期，即完成目标的截止时间，到了那个时间我们会进行工作进度的验收。
做过项目的老人都知道，项目排期，仅仅只是确定一个大方向，80%以上的项目都可能会延期，延期原因主要有以下5方面：
项目进度本身不合理：包括人员对项目的估算时间不合理
人和团队：包括人员不足及技能未达到要求、人员流失、人员责任心不强、人员沟通不顺畅；
技术方面：系统架构不合理、技术工具选型、公司技术资源匮乏；
需求管理：需求未确定及需求变更、不断的新增需求；
项目管理：风险管理不到位、对项目关键结果的质量把控不到位；
我们本次项目延期过，出现了项目时间估算不合理、人员不足及技能未达到要求、技术架构不合理（开始没有技术选型，一路摸着出来的）、以及对项目关键结果的质量把控不到位问题。
解决之道：
出现这些问题，我们是这样解决的：
- 项目时间不合理：我们是通过二次、三次排期，产品经理一个一个的跟技术人员对关键功能点解决的；
- 人员不足及技能未到达要求：这个我们只能基于产品初心，经过评估后，砍掉部分重要但不紧急的功能；
- 技术架构不合理及技术工具选型：因为我们没有架构师，只能给下面技术同志一个专门的试错时间（所以在他们在定这方面排期的时候，我们心里的预期是要给他的工期乘以1.5的），一个一个去试。下次项目关于技术架构这一块，我们一定会提前确定好；
- 关键结果把控不到位：我们通过建立建立了流程，保证让每个点的结果都是可交付的，所以，明确大数据、后台、前端、设计、产品的的工作流，最后由一个人进行把关，对最终结果负责的方式，不光会提高项目的整体可控性，同时也会提高整体的效率。
如何优化组织结构，推进好制度的实施
本次项目，我们还出现过这样一个问题，这个加深了我对组织结构的理解。
背景
在之前，我还没进来的时候，我们boss是找了一个他的熟人来组建这个项目团队，在招募成员的过程中，所有人事的决定都是他做的，也就是，团队成员都认为他才是直接领导，他的话是很有权威的。
但是他本身在另一家互联网公司任项目经理，他很少甚至不参与项目的直接管理，他只要我们的进度，而且只管我要进度，相当于是我承担了项目进度的责任。但当遇到即将要延期的情况，我就会去催技术团队人员，但是我催了几次好像效果并不是很大，他们还是该干嘛干嘛，该到点下班就下班，项目延期了也没有紧迫感。
破局过程
因为之前我在学校做过管理学校的社联主席，在进行管理的时候也没有遇到这种情况，我就在想里面原因，我在一件解决问题的时候，有这样一个习惯，就是喜欢把参与这个问题的所以人摆出来，然后去串联每个要素的关系，结果最后把我们的组织图画出来了，
现在的组织结构如下：
组织图画完以后，才发现这里有一个很大的问题，我作为产品经理，我实际承担了项目的进度责任，但是我是没有得到项目经理及boss 的明确授权，我手上是没有强制权力，也没有奖赏权力的，所以对技术团队的施加作用力就比较弱，因为“名不正则言不顺”。
所以第二天，我就把我们项目经理约过来，跟他说了实际的情况，也结合他的本身情况；所以，他过了两天，请大家吃饭，跟大家明确了我的授权。
调整过后的组织结构图如下：
结果
经过调整，当项目快延期时，我在跟进每个人的进度时，每个人的重视程度都得到了一定的提高，而且在推行标准化流程管理时，也没遇到那么多阻力。
（p.s：上一次写完文章后，有一位朋友留言，问我该作为pm该怎样推进流程管理，我想对你说的是：你平级甚至低一级去推一个有难度，让大家不舒服的东西，肯定会有点难，但是当你有了授权后，就会不一样）。
通过这件事，也加深了我对管理的认知，在项目实施管理中，一定要责权利一致。
总结一下：
- 对于项目延期，我们要具体问题，具体分析，但是要确保每个结果是可用的。
- 对于好制度的推行，从上到下的组织结构，更有利于好制度的实行。
- 在实行管理过程中，一定要注意：权责利一致；
