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简介
本篇要为您介绍的这本书是：蓝海战略2.蓝海转型。
它的前身是曾经风靡全球的管理学经典著作“蓝海战略”，在时隔十余年之后，同样的两位作者金教授与莫博涅教授推出了它的续集，就是这本《蓝海战略2：蓝海转型》。
第一本《蓝海战略》告诉我们“为什么”要避开红海、开创蓝海；
这一本《蓝海战略2》则是告诉我们“怎么做”才能从红海走向蓝海。
作者列出了五个行动步骤，每一步都有具体的蓝海工具来推动。对于渴望开创蓝海的组织或个人而言，这是一本具体而细致的实践指南，它将“蓝海转型”这个看似复杂而艰巨的工程转化为循序渐进、易于掌握和实施的工作步骤。
但是《蓝海战略2》并不止是一本操作指南，在理论层面也有新的拓展，例如作者发现，更多的蓝海新市场是通过“非颠覆性创造”的方式开创出来的，这意味着开拓新市场并不一定需要淘汰现有的产业和企业，而是在更广阔的市场空间中创造共赢。
两位作者通过大量的观察和比较，记录了各类组织应用蓝海方法和工具实施转型的历程，提炼出了其中共同的制胜逻辑与规律，构成了本书的主要实例。也就是说，这本书所记述的每一个转型环节，都包含了丰富的实践经验与教训。
内容
接下来我们直接进入正题，把本书的核心，也就是五个行动步骤，一个一个地介绍给大家。包含了第一步，启程；第二步，确定你现在的位置；第三步，想象你能在哪里；第四步，找到通向蓝海之路；第五步，实施蓝海行动。
我们从第一步启程开始
在这里可以学到如何为你的组织画第一张图，也就是先驱者-迁移者-安于现状者的方位图。然后使用这个方位图，为你的蓝海计划选择正确的方向与适当的范围。
传统习惯上，企业最重视两种指标：市场份额与产业吸引力。也就是，企业占有的市场份额越大、所在的产业越具吸引力，企业就越健康，也就越不需要作出改变，然而真的是如此吗？
市场份额的确重要，但是市场份额反映的是过去而不是未来的业绩。例如苹果推出iPhone的时候，苹果在智能手机市场的份额还很小，但这并不能预测苹果未来成功与否，当时的手机市场主导者是黑莓手机，但是巨大的市场份额代表的只是它的历史。
同理，今天极具吸引力的产业，明天也可能会变得全无吸引力，例如，曾经的光伏与太阳能产业。当众多企业蜂拥而至，将大量资源投入一个产业的时候，吸引力造成的反而是飞蛾扑火的效果。
而本书以“价值”和“创新”来替换市场份额与产业吸引力，来避免前面说到的两种问题。
价值是你提供给买方的价值。今天你提供的价值带来的买方行为，决定你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。
另一方面，创新也是关键，它代表你的产品或服务为买方提供了多少创新与差异化。在这里你会知道：你的哪些产品/服务属“我也是”这种类型，提供的仅仅是模仿；有哪些略微赢过竞争对手，提供的是优化与改进；哪些提供了创新的价值，提供了全新的使用经验。
这三种价值构成了先驱者-迁移者-安于现状者方位图。
因此以价值与创新为思考起点制作出来的，先驱者-迁移者-安于现状者方位图就会给我们带来新的概念，其中：
最上方的先驱者代表价值创新的产品/服务。它们拥有的不是顾客，而是粉丝，它将会带来强劲、利润丰厚的增长。
最下方的安于现状者则是价值上的模仿，所谓的我也是。采用的战略与产业中其他企业大同小异。安于现状者几乎或完全没有增长的前景。
中间的迁移者在先驱者与安于现状者之间。代表相对于竞争对手，你能够提供更高的产品/服务价值，但是并没有积极进行创新，或是你的创新已经逐渐失去优势了。
完成了第一步的方位图，确定了你的蓝海计划的方向与范围之后，我们就可以进入到：
第二步，确定你现在的位置
不管你在经营什么事业，了解你所在产业的现状，对市场有清晰的理解和把握都是至关重要的，这个理解与把握就叫做战略。
为了让我们整理出自己的战略，作者在第二步提供了“战略布局图”这个工具，可以在蓝海转型的全过程中使用。画出你的产品/服务的战略布局图，能够让你的团队成员，对当前的产业动态以及你跟竞争对手各自的战略有一个全面的认识，你与团队成员也就能够发现，是否需要挑战现状并思考对现有的产品/服务做出改变与创新。
战略布局图是一张视觉分析图。它描绘你的产品/服务针对买方的配置方式，以及你跟竞争对手的对比关系。它清晰呈现了战略的四个关键组成部分：1.竞争元素、2.你提供这些元素的水平、3.4.就是你跟你的竞争对手各自的布局轮廓与成本结构。战略布局图还能讲故事，它让你能够看到你跟竞争对手目前的资源投入方向，产业竞争所必要的产品、服务、配送各方面的元素，以及顾客从相互竞争的现有产品和服务上面得到了什么。它说明了在战略方面你面临的是怎样的竞争。
当战略布局图画好之后，大部分的情况都是，你会发现自己的一切与竞争对手高度相似，也就是大部分的人都是在“我也是”的状态。团队凭着这一张图，就能够对现状、与同业之间大同小异的程度了若指掌。画完这张图之后，你与团队成员不再是被告知必须做出改变，而是自己会发现改变的必要性，团队成员对改变与创新从此有了主人翁的责任感。
接下来就可以进入：
第三步：想象你能在哪里
我们经由战略布局图看清目前产业的全景。接下来的挑战是勾勒出一幅同样清晰的全景图，来展示产业的限制与“痛点”，了解是什么限制了产业的吸引力与规模。
作者以美国葡萄酒行业为例。他发现美国人均酒类消费虽然高，但喝葡萄酒的人却不多，只占总额的15%。结果发现痛点是，葡萄酒产品成千上万，品牌五花八门，太多选择等于无从选择！而且打开葡萄酒瓶塞总是让人感觉麻烦；更尴尬的是，因为选错酒或冰镇方法不当而被人纠正。
为了帮助大家一目了然地看到产业中的各种痛点与削弱自己竞争力的地方，作者开发了买方效用定位图。在运用的过程中，大家会开始客观地意识到蓝海机会是存在的，而且自己是有能力去开创这些机会的。
买方效用定位图，它是六个横轴的要素与六个纵轴的要素，交织出来的36个交叉点。六个横轴代表买方对你的产品/服务体验的全过程；六个纵轴则显示了组织可以拉动价值的主要杠杆，每一个都可以为买方提供更高的效用。两者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”。
完成之后大部分的人都会发现，自己被限制在其中少数的几个空间当中，而周围大量的、没有被关注到的空间里面，机会与蓝海就明摆在那里，只等着你去开发了！
此时我们一方面发现了产业当前的竞争集中在哪些格子当中，另一方面了解了我们有意或无意在买方身上制造的痛点以及让他们望而却步的原因，正是这些因素无形中限制了现有顾客对产品/服务的使用程度，同时使得非顾客避之唯恐不及。这时候你与你的团队，已经可以明白应该如何采取行动了，也就是找到了通向蓝海之路。
第四步：找到通向蓝海之路
长期以来，管理者都是以六个面向来定义它们的战略环境，但这也限制了他们发现机会的视野。这六个面向分别是：产业、战略集团、买方群体、产品/服务范围、产品/服务吸引力的本质以及时间。这些面向等于为你的事业限定了发展的边界，因此，如何跨越产业自设的边界，发现可行的蓝海机会，而不是被这些边界所束缚，就是第四步的重点了。
我们一起来看看应该如何跨越这六个先天的限制：
一：关注替代性产业
也就是先确认自己的产品或服务所针对的问题或需要，然后列出非顾客为解决同样问题或需要，而可能使用的其他替代性方案。简单说就是弄明白为什么有些人的钱你就是赚不到。
例如从北京到上海，你是坐飞机、搭火车、自己开车，还是乘长途汽车前往？对于消费者来说，这些替代性选择是本能的思考过程。然而，很多人却只想着打败现有产业中的对手，例如航空公司只想着打败其它航空公司，而没有意识到自己最大的竞争对手是高铁，因此在红海中与其它同业苦苦挣扎。所以我们必须关注替代性产业，来了解买方为什么选择别人而舍弃了自己。
二：跨越产业内部的战略集团
很多企业集中全力战胜对手，以提升它们自己在战略集团或细分市场中的地位。例如，在酒店业中，五星级酒店往往会全力去超越其他五星级酒店，三星级酒店则火力全开地去打败其他三星级酒店，以此类推。然而这种做法却只能让它们在红海里面苦苦挣扎。蓝海转型的关键是要弄清楚到底是什么因素决定了买方在不同的产品之间作出取舍。
例如选择五星级酒店的人在意的可能单纯只是交通方便，而选择三星级酒店的人考虑的根本不是价格比较低廉，只是要避免正经八百的五星级酒店带来的无形的压力。也就是，在没有弄明白消费者做出选择的原因之前，所有的改善努力都可能只是竹篮子打水而已。
三：重新定义买方
买方经常不是单一的群体，实际上购买行为通常涉及一条买方链：买方链可能包含了产品或服务的使用者、付款的购买者、还有决策的影响者。例如青春期的孩子买衣服，付款的通常是家长，使用的是孩子，而决策的影响者则是明星歌星。
四：发掘互补性的产品和服务
很少有产品或服务能够孤立地被使用，大都需要其他产品或服务来互相维持。但我们都习惯将全部精力放在最大化自己的产品或服务，却忽略了买方需要的是整体解决方案。要避免这种习惯性的忽略，最简单的办法就是设想你的产品或服务在使用的前、中、后会各自发生些什么困扰。
例如一些基础建设落后国家的人民不愿意买电器用品，主要原因并不是不需要或是嫌弃功能品质不到位，而是这些国家的供电与电压都不稳定，海尔电器公司于是在外销这些国家的产品中都加装了稳定电压电流的装置，结果当然是吃到了一颗原本全世界电器品牌都吃不到的大果子了！
五：重新定位功能或情感导向
我们总是习惯在功能上做竞争，但竞争焦点也可以是营造认同的感受，以情感做为导向。通过改变产品或服务的吸引力，也有可能开拓新的蓝海市场。
就好像江小白，它卖的虽然是白酒，但实际上卖的是情怀、是群体认同；而红星二锅头就纯粹是在低价却功能完整的红海中杀得眼红。
六：参与潮流演进
通过观察潮流将如何改变顾客关注的东西、时代的推演将如何影响企业的商业模式，经常能获得有趣又有利的启发。
例如，美国的Netflix（奈飞）看到宽带网络呈爆炸性增长的潮流，很快意识到高速、实时地在线上播放整部电影很快就会形成气候。这意味着观众能够随时随选地看到电影，在观看上拥有更高的灵活性。换句话说，Netflix（奈飞）最初的商业模式不再有用了，因此它决定不再经营出租DVD光盘业务，改为推出按需观看的新模式，结果为买方创造了更为便利的价值，也为自己开辟了一片新的蓝海。
有了这些基础之后，我们终于来到了最后一个步骤。
第五步：实施蓝海行动
我们使用了书上提供的所有的工具，整理出来各种不同的想法与可能发现蓝海的方向，但应该如何做出最终的抉择呢？最后一步是举办蓝海展览会，将所有的想法公开出来让大家大开眼界的机会，也是一项高强度的意见交流活动。在展览会上，所有的选项公开接受批评与指导，以便最终决定选择哪个做法，被选定的做法还有哪些方面需要进一步的改进，使它能够真正地产生新的价值。
总结
以上就是这本书的精华解读，下面为大家做总结：
先说缺点：
也许是两位作者本人都是教授、也许是翻译的大神忠于原著，或者两者皆有，这本书在文字上用了许多教授级别的普通话，因此对一般阅听大众就显得不太友善，在阅读时很容易让人走神甚至感到疲惫，例如：我们常说要有计划地开拓更多的商机，但书中的用词是：系统性重建市场边界；我们说重新定义买方，但书中的用词是：跨越买方链。这些大词真的让我在阅读时不止一次地承认自己书读少了。
再说优点：
这本书让我们只需要学习使用五个步骤，就能够航向蓝海并完成组织变革，书中提供了相关的辅助工具，还穿插了许多有趣的案例。让蓝海转型的艰巨任务可以照本宣科、有系统的操作，非常值得目前身陷红海竞争，却又烦恼难以突破的朋友参考。
