一大波项目即将入手，整顿团队人马，蓄势待发；上周五（17/02/17）下午组织了内部沙龙表述了调整后的团队成长思路，文字中有些是在沙龙讨论基础上延伸出来的观点。
16 年的团队成长思路：以团队成员为中心，希望通过晨会交流加强团队协作、二四跑强壮体螝、读书计划扎实敲码硬功夫、内部沙龙分享理清思路锻炼表达能力、markdown 写作增强对细节的认真态度、请假制度形同虚设、鼓励远程办公，期望大家成为优秀的人顺势敲出优秀的代码，从而推动项目的进展，然而效果是不理想的，是因为这个思路的切入点太理想了。
调整后的团队成长思路：以完成项目需求为中心，开发遇到难点请去读书、查阅资料，病假太多请去锻炼身体，正式交流的文档中出现态度性质的文字错误要点名批评，点明主题指定时间分享工作进展，晨会则主要用来点兵检阅工作进度，所有的惩罚都是以像做俯卧撑锻炼身体为主的措施。
沙龙分享到尾声时，albert 提出一个论点『大家对个人竞争力和团队竞争力的理解是什么？』
大会议室里我们围着大方桌而坐，顺时针逐一表述，有人认为是敲码能力，有人在案板上画了公式，有人认为是做好本职工作，大部分的观点都是以自身职责作为切入点的；换个角度思考，可能所有的认知点都完全不同了，甚至会有跑题的成分。
既然叫做竞争力，就不仅仅是做好本职工作那么简单了，就像我们选大学，那么多学校甚至有些课本都是国家统一的，为什么我们还要自我估分、左右选校呢？其实这就是大学间的竟争力。
团队竞争力这一层目前阶段认知有限，留作日后补充。
个人竞争力体现在你做得了别人做不了的事儿，或者把事情轻松完成的能力；比如客户端某一界面的需求文档、设计稿都提供了，在动工之前把所有功能逻辑、流程理一下思路，有些问题站在在专业角度是否合适或有更佳的实践方案，需求文档中讲解不具体的地方要主动反问，设计稿提供不全时要主动向设计组的同事要；最可怕的是最懒大脑最勤快双手的处事方式，明明需求中的业务逻辑有问题，硬是不带思考的把代码推倒一边又一边的重写，或者差不多先生，任务查验收时发现功能模块几乎无法上线，漏掉的设计图标竟然是随手在网上下载的，杀伤力无疑于三体世界的『三日凌空』直接消灭人类文明。
完成任务需求时协调团队成员共同协作不仅增强内部交流，同时也是压力、责任的分担，若是设计图标需求调整了，只需要通知设计组的同事按需调整，图标设计的优劣其实由设计组的同事承担。
本职的工作则体现在个人执行力上，或者说任务完成度，遇山凿洞、遇水搭桥，由于学习能力或工作经验受限时，如何快速实现功能需求，难道移动端开发多学些数据库知识会影响职业生涯深度吗？反馈说有些需求无法完成或在指定时间限度内难以完成，仅仅就这样吗？学会把球踢出去的前提是脚上要有球，需求无法完成那么有其他可替代的方案吗，时间受限难以完成，那么能完成多少，需要延期多久。
个人执行力其实是想主要阐述的重点，组织文字的能力有限，表述有些乱；个人执行力两个层面，简单点的是完成本职工作的能力，复杂些的是组织各种资源协作完成自己本职工作的能力。
完成本职工作的能力其实没有想象的那么简单，入职时间久了就会忘记简历上写的自己熟练掌握的技能，只记得自己所在的部门，部门中承担的角色，角色分内事需要掌握的技能，一点点圈小职责范围，一点点把自己弱化为复杂机器中的一颗螺丝钉，慢慢成为老员工；有个好奇的现象，一个人在某职位工作了很久很久，大家常常会贴上老员工的标签，但一同入职的另一位同事由于办事效率高、任务完成的棒，升职为产品经理甚至更高的职位时，我们一般不会联想到老员工的标签，因为人家本来就没在新职位上工作太久嘛。
那些执行力强的人，为了完成自己本职工作的同时锻炼了理解需求、梳理思路、表达交流、时间管理等团队要求你做显着管得多、自己主动承担起来做又顺其自然的附加能力；有时职位的升迁并没有多少仪式感，本来在同一个部门做着一样的工作，几个项目下来，有些人就成了其他同事的管理者。
一年前，我还是整日埋身于代码中『全干』的程序猿，所有问题的解决方案就是脑中的代码块，敲起码来不分黑天白夜，回首往日反省，感谢老婆那段时间的耐心陪伴；现在的主要职责则是梳理项目需求，整理文档分配任务推动项目开发节奏，原来与代码交互，现在与团队成员交流，这之间的转换需要慢慢调整自己的思考方式，唯一不变的就是目标：开发出优秀的产品。
什么才算优秀的产品，什么样的团队成员质量才能开发出优秀的产品？优秀的成员、优秀的配合、优秀的输出，这之间一定必然的内在规律，这会成为近期思考并实践试错的切入点。
《没 Google 印钞机的命，就千万不能得它的病》
Google 免费午餐背后的单位经济计算
免费午餐是 Google 早期的一大亮点和价值观输出。国内很多公司纷纷模仿，档次也越来越高，希望这样来「创造出下一个 Google 的氛围」。这是只知其然，不知其所以然。据早期员工回忆，Google 提供免费午餐的初衷是节约大家的时间。一顿午餐如果外出成群结队最少需要一个小时以上，对于时薪非常之高的 Google 员工来说这简直就是白白的生产力流失。提供一份 5-10 美金左右的午餐，是一个投入产出比非常高的事情，可以有效延长大家的工作时长。
这项措施提供之后，单位经济核算果然有提升，于是就一直保持到今天。后来免费午餐制度发展到可以带朋友一起来吃「霸王餐」，而背后的逻辑是优秀员工的朋友也是优秀的，可以顺带招聘。成本核算下来比使用猎头和挖人便宜多了，于是这个传统也保留了下来。果然一切都是数据驱动和决策。
Facebook 早期并没有「连接全世界」的使命
记得有一次 Mark 在接受采访时提到在 Facebook 早期的几件遗憾之事时，他提到了使命感。「连接全世界」的使命是公司发展到中期才出现的。Facebook 在创立的前几年还是一个校园社交平台，各方面都比不上如日中天的 Myspace，那时候它这并不是一家有强烈明确使命驱动的公司。
Mark 的原话大致是：「早期确实流失了一些绝顶聪明、才华横溢的员工，如果那个时候可以有现在这样的使命感，情况也许会有所不同。」但如果我们换一个角度来看的话，其实就是那些不需要使命驱使而留下来的人，最终缔造了一家改变世界的公司。或者再换一个角度，那些必须通过强烈使命驱使才能沉心做事的人如果留了下来，Facebook 还会是今天的 Facebook 吗？
《我当初是如何被亚马逊洗脑的》
为什么我们要把流程搞的这么复杂，以至于让我们的一线员工无法最快速、最有效地帮助我们的客户？
如果是培训的问题那我们就解决培训的问题；如果是人的问题那我们就解决人的问题；如果是系统的问题那我们就解决系统的问题，可是我不明白你为什么要阻止我们的员工去做他们认为对客户好的事情呢？难道那些坐在办公室里吹着空调的经理会比正在和客户通着电话的员工更了解客户的痛苦吗？......
可是我真的发自内心的喜欢它的文化：尊重个体，鼓励创新，坚守道德底线。
过去的六个月让我明白了一个道理：这个世界上没有什么好公司坏公司，关键要看你适合什么公司？你是个什么样的人？以及你想过一种什么样的生活？
企业文化很扯吗？其实一点都不扯，只要你说人话、三观正、用机制保证易于执行，那么我看你也行的。
