职场价值实现的一个重要前提是，你的很好的汇报自己的工作。

如果你连工作都汇报不好，自己辛辛苦苦做出来的、妄图大展宏图的方案，得不到上级的认同和审批，也就丧失了展示自己价值的机会，或者锻炼自己能力的机会，所以，如何汇报工作，其实是一项十分重要的职场技能，一项有助于实现自己职业发展的职场技能。所以，掌握工作汇报的技能，是十分重要的一件事情。

那么，该如何汇报工作呢？我们首先从《麦肯锡意识》中提取一些与之相关的信息作为参考，采用归纳演绎的思维方式，对与汇报有关的信息整合如下：

第一，确认你的“客户”

在《麦肯锡意识》这本书中，关于“客户”的定义，主要是麦肯锡的外部客户，而本文的对象，主要是“内部客户”，虽然两者有所区别，但在关键点方面仍有很多共同之处，如都是方案决策者、所需资源提供者、方案成果验收者等等，所以，本文认为，这本书中有关界定“客户”的理念和方法，仍然具有一定的迁移价值。本文中的“客户”，是指汇报内容的审核及审批者，以及影响审核、审批的相关者，一般情况下，审核者、审批者是按照组织架构的管理层级明确规定的直接上级和间接上级，而影响审核、审批的相关者，则是与汇报内容相关的部门主管或分管主管。

第二，明确“CEO关注点”

一般情况下，一个汇报方案是为了能够在管理、经营等方面给企业带来改善或提升之处的，否则就失去了存在的价值，但是，汇报者对汇报方案的价值认知，应当建立在“CEO关注点”的基础之上，作为汇报者，肯定是认为有价值才有可能形成一个汇报方案，但是，如果这个价值点不在“CEO关注点”范围之内的话，也是很难得到认同的。

那么，怎样才能清楚知道“CEO关注点”呢？本文归纳了《麦肯锡意识》有关内容，演绎出“关注区间”、“增值区间”、“能限区间”等三个概念，作为判断“CEO关注点”的指标：

1、关注区间：所谓关注区间，就是CEO集中关注的、最重要的需求是什么？这个似乎有点难度，但是对大多数公司而言，起码有几个可以参照的信息源：CEO年度报告、年度经营数据、以及竞争对手做法，当然还有日常与CEO的各种会议、面谈等沟通内容，一般情况下，关注区间能够清晰明确CEO所关注的大事。

2、增值区间：所谓增值区间，就是汇报者对汇报方案为组织增值情况的评估，一般包括能产生多少回报?需要投入的时间、精力和资源?影响增值因素及对策？增值可能性或概率多少？与关注区间之间的逻辑关系？等等，用以判断汇报方案究竟值不值得汇报的自我评估和准备。

3、能限区间：所谓能限区间，就是汇报方案中所涉及的配套资源、人员能力、组织环境等对汇报方案的支持力度，以确认汇报方案能否具体实施，包括确认组织能限和汇报者能限两个方面，且缺一不可。

第三、搭建“信任桥梁”

如果一个汇报方案得不到信任，恐怕被“枪毙掉”的可能性比较大，如何基于汇报方案首先建立“信任桥梁”，同样事关汇报方案的成败问题，那么则，怎样才能建立“信任桥梁”呢？有两个方法：其一，事先沟通；其二，量体裁衣。

1、事先沟通：

关于事先沟通，本文把它分为目标的事先沟通和过程的事先沟通两个阶段，其中，在目标的事先沟通阶段，由于在“CEO关注点”部分已经有所涉猎，此处关于事先沟通的重点在于过程的事先沟通，其沟通内容的侧重点和关注点，并不在于“我做了什么”，而在于通过“界定问题-建立假设-验证假设”过程中，以事实为导向的“分析结论”的沟通，简而言之，就是以“我的观点是什么，我的理由是什么”为重点的沟通，其中，“我的理由是什么”，是建构在假设分析、数据收集和验证的基础之上的。

事先沟通的好处就在于：不出乎对方的意料，同时，也征求、包容和尊重了对方的意见，同时，由于这种事先沟通是建立在基于事实基础上的分析，也更容易赢得对方的信任。

2、量体裁衣：

所谓量体裁衣，就是根据对方的背景、习惯、思维、语言等，修改及完善汇报方案的过程。由于汇报方案的审阅者在背景、习惯、思维、语言等方面的不同，影响着汇报方案的评价，因此汇报方案应考虑审阅者的习惯，采取尊重对方的调整措施，一个简单的例子就是，你那一份中文的汇报方案给一个不懂中文的审阅者去看，这明显是不尊重对方的行为。因此，对汇报对象偏好与背景的了解，也是方案汇报成功的一个重要影响因素。

第四，运用“归纳推理法”

归纳推理法的汇报方案，就是先说观点，再说理由，其形式为：我或我们相信或认为某种观点，原因有三条。虽然归纳推理法的形式看上去很是简单，但是，要做出这样格式的汇报方案，其实并不容易，本文归纳《麦肯锡意识》一书中的相关内容，将其分解为以下几个阶段：

1、界定问题：就是将问题划分成若干个子问题，如果可以，将子问题再划分，所用工具是逻辑树。

2、建立假设：就是将子问题和可能的答案建立因果关系，然后将其分解，所用工具是议题树。

3、验证假设：基于假设有针对性、有侧重的收集事实信息，运用二八原则对信息进行筛选，同时平衡事实和直觉，判断假设是否成立，如不成立，则根据事实调整当初的假设。

4、形成方案：以上三步过程，尤其是在“验证假设”过程中，议题树就直观的构造了汇报方案的框架，以及所需的事实信息等。

第五，通过“电梯测试”

“电梯测试”就是在30秒之内向客户解释解决方案，世界500强中很多公司用来测试应聘者的逻辑思维能力、语言表达能力、归纳演绎能力等，有人说，“在进行商业汇报时，如果不能通过电梯测试，就不应与任何人讨论”。

虽然这种说法严重，但是足以引起人们对“电梯测试”背后原理的关注，即逻辑结构，试想，如果你在最短的时间之内将清晰的逻辑表达出来，将会让自己的汇报方案的获得信任的概率大大降低，从而影响汇报方案的实施进度，乃至不了了之，因此，一旦确认汇报方案需要以口头方式进行汇报的时候，事先进行“电梯测试”是必要的，也是必须的，以避免自己在口头汇报的过程中出现不能简明扼要、准确无误阐述想法，从而导致整个过程的努力付诸东流的下场。