做产品是建立一套系统能力，提供并保障确定性，而效率是提供系统能力的一个核心指标。小米的护城河是效率，小米真正要做的就是效率革命。反观自己的团队，如何提升他们的效率，个人觉得，第一要有个可量化的指标来识别到底是快了，还是慢了，互联网把人都数字化了，同样，每个人的工作成果也都全部量化和数字化，员工每个天看到数字，自然会产生压力，会根据量化的数字，调整自己的节奏，提升效率。效率是系统能力的关键指标，做好每个点的效率，面的效率就自然得到提升，而且可能不是线性的，是指数级别的提升。
说到系统能力，产品背后拼的是系统能力。这不是一个点的战争，而是一个面的比拼，微信背后是腾讯，是一整套庞大而健壮的系统在支撑。对于产品我们不关要的是内核强大，更多的是要直面服务能力，聚焦战略和关键任务，调用一切资源来在这个核心能力上去竞争。
说到产品迭代，产品有详尽的计划和规划，这固然很好，这意味着确定性和稳定输出；但太过固定和详尽，有时就缺乏了灵活性，同时，加强落地能力结合微观体感是关键，臆想出来的产品计划越详尽，最后偏离的概率也越大。互联网是充满变化和挑战的，随时顺应市场变化，才能抓住上升的面。
因此，产品的迭代节奏，就跟跑步一样，对于呼吸节奏的控制很重要，节奏一乱，就很难形成稳定持续的能力。产品团队和技术团队都需要掌握这个节奏，小步快跑，一步步夯实，就像曾国藩说的“结硬寨打呆仗”，所以短周期迭代，寻找合理的节奏，也是一种效率的提升。
另外，产品升级不能太生硬，直接告诉用户有哪些功能更新，甚至不更新不能使用。这是非常不好的体验。产品的每次升级应该是下次升级的预动作，梁宁举了微信“全民打飞机”的例子，通过这个场景，完成了5亿用户的版本升级。
同时，团队也需要迭代，不断更替制度，改变流程适应战略发展的需要，内部人员的优胜劣汰，保证团队有新鲜循环的血液，做好每个点的效能最大化，才能提升面的效能，提升系统能力； 作为团队管理，他的领导力就是要甄别关键任务，找到价值的杠杆点，围绕核心战略，关键时刻凝聚优势资源，带领大家穿越生死。
