书名：《别让猴子跳回背上》
作者：[美]威廉·安肯三世(William Oncken, III)
出版：浙江人民出版社
目录
第一章：源源不断的猴子
第二章：你是猴子磁场吗？
第三章：猴子从哪里来？
第四章：谁是猴子的主人？
第五章：管理不当的猴子
第六章：成为专业训猴师
第七章：让猴子跳回主人背上
第八章：快乐无比的猴子
第九章：喂养猴子的6大规则
第一章：源源不断的猴子
管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非管理者则是时间与努力，所以管理者需要尽可能的增加自己的可支配时间，用于完成必要的判断。
何谓猴子？
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。
猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或投入机会的下一个行动步骤或措施。每一只猴子都意味着时间的消耗。
谁有猴子？
每一只猴子有双边角色：解决问题者和监督者。谁接受猴子，谁就是问题解决者。所以“谁有猴子”这个问题要表达清楚，否则没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至不知道下一个步骤是什么。我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁是执行者，谁是检查者，并严守个人职责。
除老板以外，任何一位员工的行动自由度量梯度
（5）独立行动，例行汇报（最高层级）
（4）行动，但行动前需请示（意味着汇报频率超过例行汇报）
（3）提出建议，按照决策的结果行动
（2）请示要做什么
（1）等待指示（最低层级）
当一个人处于第1级和第2级时，他将占用其上司的时间，上司要帮他想、帮他计划。如果提升至第3级，很多正向的事件会同步发生：上司可以人尽其才，他开始实现自我价值，知道如何拟定和提出想法，当成功的提出建议时，他也会对自己的能力有信心，从而升到第4级和第5级。当升到第4级和第5级时，他便可以实现自我管理和自我领导，只需要恪守组织的原则和规定即可。
第二章：你是猴子磁场吗？
让猴子跳回背上的反例：
反例一：我想一下，一会儿再回复你。
反例二：给我一份会议纪要。
反例三：如果我可以帮上什么忙，随时找我。
第三章：猴子从哪里来？
抓猴子的工具：
我们通常用本子、手机、笔记本来记录和管理猴子。
猴子的埋伏地点：
患有扛责任强迫症的人，不仅通过电话、网络来抓猴子，在公司走廊、楼梯间、电梯里、停车场、洗手间、甚至排队买饭的队伍里都会无意间捕捉下属或他人的猴子——除了自己的办公室。
当你回到办公室，发现你的领导又生育了多胞胎猴子，在微信、钉钉或者邮件里等着你回复。
但你没有那么多时间，你在面对不回复下属的“延迟”和不回复领导的“不服从”中，最终选择了“延迟”。
所以，摆脱“延迟”和猴子的办法，就是把它们交还给下属，如果他们不处理，就是“不服从”。
“不服从”这个词已经逐渐从职场消失了，原因是职场并非军队，我们应该礼貌的共事，强调地位显得太没品位。但如果自己选择不接受领导安排，拒绝面对组织交代的事情，那么自然也会受到来自组织的惩罚，只是惩罚会有不同的形式。所以“不服从”在职场实则是存在的，他是管理与被管理中一个很重要的因素，是管理最基本的规则。
第四章：谁是猴子的主人？
当下属有问题找你时，他们大部分的目的不是在寻求解决方案，而是要找一个能解决问题的人。下属提出问题时，我们首先应该弄清楚问题是什么？谁有问题以及问题属于谁？如果问题属于下属，那他的开头不应该是“我们现在遇到一个问题”，而应该是“我现在遇到一个问题”。但无论问题属于谁，下一个步骤还是该他做。下次他便不会再让你做选择，或者会带着方案来请示，此时便是在自由等级第3级的道路上了。
当下属能自觉说出“我有问题”时，他便已经具备了分派任务的能力；当下属说的还是“我们有问题”，那只需要保持猴子的现状，或提出合理的要求，引导下属前往第3级即可。
第五章：管理不当的猴子
第六章：成为专业训猴师
这两章是情感戏，而且还有些动人。作者在描述自己是如何背上60只猴子无从抽身的，并开始寻找解决办法。其中，佩奇的弟弟乔二娃是个典型的代表。
摘录：任何你鼓励的行为，都将被强化，最终下属会成为最佳问题发现者和最差的问题解决者。而你只是个一天24小时的凡人
摘录：如果你希望把朋友变成敌人，最快速简单的办法就是受朋友的恩惠。这便是为什么千万不要向朋友借钱的原因。
第七章：让猴子跳回主人背上
任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。因为一旦你的问题变成我的问题，那么你就没有问题可言了，而我也无法帮一个没有问题的人去解决问题，即使我很想帮你。
约定好时间是为了减小延误的可能性。因为没有约定就没有迟到，没有迟到就没有处罚，行动的压力也会随之减弱。
健康的心理：
在一个组织里，空闲下来时则会无所事事，但忙碌起来时又有不满情绪，这是所有人的通病。但空闲和忙碌哪个更要命？显然忙碌从来不是问题，空闲才最致命。没有成果，没有进步，没有优秀的表现，才是自己最大的问题。所以接受员工的不满情绪，这反而是健康的心理状态。
第八章：快乐无比的猴子
管理者要肩负两大目标：
一. 禁止采用第1和第2自由等级，以此才能培养出有独立想法和思考的团队；
二. 与下属确定好任务的时间和结果，并将猴子放在下属的背上。
禁止第1级自由等级：
首要任务是提出工作内容汇报。员工决定自己无所事事和做某件事同样的重要，没有人会汇报自己无所事事，所以他们必须选择做事。
禁止第2级自由等级：
如何让下属自发主动？除去他们其他的替代方案，只留一个行动项。下属是打靶的人，可以协助但要远离其扳机，否则打靶技术增长的是你，而非下属，最后让下属不愿意再来和你这位“更笨”的领导共商对策，才能培养出一支必胜的队伍 。
教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自律、耐性与坚持才能获得的后天特质。
第九章：喂养猴子的6大规则
规则1：确保你的猴子不会被活活饿死
饿死指的是直接丢弃或被遗忘
规则2：不要让猴子过量
过量的猴子需要的是过量的时间，临时新增的猴子也会打乱下属自行的优先顺序，让本该完成的任务变成“方便时”或“尽可能快”
规则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上
组织务实的基本原则是，管理者不应该在未告知直属下属前，绕过直属下属直接对下属的下属宣布指示，除非生死攸关。
另外 ，管理者不能以抗下下属责任的方式来指导他尽职尽责。（记得汇报是下属的事，如果下属忘了你去提醒，那“提醒”则变成了你的事）
规则4：预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改，前提是达成共识，并不视为延误，但毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口，因为管理原则应该以时间优先，而非准备就绪。
在汇报“毫无进展”与“做点事情”之间做选择，下属大多都会选择“做点事情”，这便是所谓人类的动机。
培养一个员工成为总裁的最佳时机，便是他们走进公司大门的那一天。
规则5：避免误解
任何沟通，尽量都采用当面、或电话的形式，并用纪要留存达成共识的决议。
长篇大论的汇报，要附上一份1页简短的摘要，并在汇报过程中插入6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里，何时？
许多高层管理者因为阶级不同而帮底层员工跑腿，还给了下属询问“事情进行得怎么样了？”的机会。带着下属一起进行，通常是一种很好的管理做法，这么做猴子不会乱蹿。
规则6：展开即时的对话
即时对话，将目标转换成行动。强调目标而忽略行动的人，根本就是无视因果关系的科学原理。管理者要针对目标提出承诺，并要针对目标设定一系列行动项和完成时间表。
总结：
1.不要产生太多的猴子，以免它们活不下去；
2.一旦你决定喂养这只猴子，你必须穷追不舍的问下去。这只猴子是否值得喂养，抑或应该把它枪毙？
3.千万不要不自量力，抓了很多你无法处理的猴子在背上；
4.尽可能在下属的处理范围内，给予其对等的责任和行动项，让他们独立工作；
5.让下属有更多成长和担当的机会，并先以安全有效的任命帮他们铺路。
