最近在咨询几家疫情中的校区负责人的时候，发现从2月3日在家办公至今三周了，校区的情况各有不同：有的团队已经分崩离析了，走的走，转的转。有的团队保持集中的会议，培训密集而有效。大多数的团队维护工作还在做，其他方面暂时处于停滞状态。

    面对目前不少机构已经把注意力转到了在线平台来进行社群维护。复工也渐渐见到了曙光，那么有几个关于心态的问题想跟大家交流分享一下。

    一，中心最大的挑战，来自管理者本身。自己先要知，而后行。做到躬身入局后知行合一。单想袖手旁观，中心就做大做强。那是不可能的。

    王阳明在《传习录》中指出：知是行之始，行是知之成。

      如果想让校区业绩提升，可以自己先试着抽打几个电话，听听人家是怎么说的。问问你的Sales 具体几个Case，对话过程是什么，反思又是如何。如果想让教学改变，我们也参与到备课，练课中。是意愿不够还是能力不足相信几次下来就容易一辩分晓了。稻盛和夫所说：现场有神明。在具体管理过程中发现问题。

    现在大趋势是大型中心越来越少，10人左右的小微中心遍地开花。所以现在大型企业管理的那些制度不可能完全落实。老板，即是管理者也是最大的家长。不可能离你的员工太远。适时换换面具是非常必要的。带着管理者面具的时候，就要有雷厉风行的一面，必须要立你的威。而带着家长面具的时候就要有着菩萨心肠的一面，必须暖员工的心。

    有些老板说我管的呀，或者我请专业的人了呀，那么管和理，管和控您是否又做到了呢？

      举个自己的例子，最近在家办公，顺道带着两个孩子。第一周把手机和Pad都给了哥哥，结果发现自己一天能拿到手机的时间寥寥可数，而哥哥除了上课，就是玩游戏。第二周，为了控制哥哥的上网时间，我把Pad密码给了弟弟，结果弟弟迅速解锁消消乐的玩法，而且脾气越来越急躁，稍不如意就躺地上了。第三周我把更新后的密码只给了哥哥，并且安排了本周考评主题为时间管理小能手。哥哥在当周第一天的时间就在7点完成各项作业。中午还抽空自己洗了袜子。

    蒙特梭利中关于自由和纪律有这样一个说法：让孩子去从事他喜欢，但却在其能力控制之外的事情，这实际上是对自由的背叛。

带孩子尚且如此，带团队又何尝不是呢？

      二、团队管理最大的对象，是带人。没有成长的环境，留不下人。没有发展的环境吸引不来人。

    很多中心老板都会时不时提起，帮我挖几个人吧。有些挖来了，可是来的快，去的也快。有些挖来了，老板也确实对她好，可是团队还是没有起色。究其原因，人跟企业发展不合拍。

    有一种说法，好的员工，永远都是招聘来的。我的理解是，招聘越来越只能解决人的问题。比方说她是具备自己独有的家庭环境，性格和工作动机的。而进入企业之后我们能解决的是人的“三才”问题：才，材，财。

    蒙特索利说过：孩子拥有行动的自由、选择的自由、语言的自由和被信任的自由，对身心灵才得以发展合一，独特人格才得以成形。

    员工在一个中心的成长才是他/她在这里的最主要的收获之一。很多中心负责人说，我们的主管每次说要走，我们就涨一次工资。现在很多中心也在实施股权激励，化“给他人打工”到“给自己赚钱”。世上真能用钱解决的问题都是小问题。而在教育机构管理，未必都是这样。

成才，要给员工机会。曾经有一位小同事，说她之所以这样挺老板，就是在于自己最底谷的时候，老板给了她一个工作的机会。

成材，要给与充分的培训，并在一定程度上充分告知之后放手。有眼睁睁看着犯错的胆量和承担。从普通员工到校长成长的很重要一步在于：做普通员工，我只做完交代的事情就可以了，结果怎样并不重要；而校长和高级管理者在于我们实施的过程距离刚开始制定的行动方案已经相差甚远、但是结果是达成了。每个人都有选择自己行动的自由。一个道理，作为历经者，可能早就知道了。但是唯有做才是形成终身印象的唯一途径。

陶行知先生有一次到武汉大学演讲，在演讲前，他从身边带米的箱子里拿出一只大公鸡。下面的听众都愣住了，不知道他到底要做些什么。陶行知先生不慌不忙地又掏出一把米放在桌上，然后按住公鸡的头，强迫它吃米，可是公鸡只叫不吃。接着他用力掰开大公鸡的嘴，把米硬往它的嘴里塞。大公鸡拼命挣扎，还是不肯吃。最后，陶行知先生理了理大公鸡的翎毛，把它放在桌子上，自己往后退了几步，站到一旁。过了一会儿，大公鸡晃晃悠悠地走过去，自己吃起米来。这时候，陶行知先生开始了他的演讲：“我认为，教育就跟喂鸡一样。先生强迫学生学习，把知识硬灌给他，他是不情愿学的。即使学，也会食而不化，过不了多久，他还是会把知识还给先生的。但是如果让他自由地学习，充分发挥他的主观能动性，那效果一定好得多!”

对目标和结果的忠实，不停得自趋自燃一定是源于对员工的尊重和信任。因为人人都有向善的力量。教育就是挖掘每个人这种力量，育己育人。

再说回我自己，上周某天中午，有一次因为要参加线上课，于是拜托哥哥代我哄弟弟睡觉，哥哥勉强同意了。刚开始，哥俩还在屋里说说笑笑，5分钟后，我敲了一下门，里面立刻静下来了。10分钟后，我悄悄从窗户看进去，哥俩相拥而眠。之后中午弟弟午觉，我再也没有管过。甚至有一天，弟弟醒来没有见到哥哥哇哇大哭。昨天中午，哥哥哄完弟弟走出来，深情地问我：“在他没有到校上学之前，中午都由我来哄弟弟，好吗？”

成财，唯有超出预期收获人才会有更持久的动力和更高的奋斗目标，股权制或者福利累计等等，大家应该见的很多了。当然，前两个才有了，三财是水到渠成的事。

三、带团队最大的管理问题，细节决定成败。小战役的成功是最后决战胜利的基础，

一个成熟的中心标志在于:各司其职，各谋其政。

好老板会清楚各岗位需要什么人，核心岗位的人需要具备哪些必要素质和能力。我们的管理能力，组织能力，部门协作能力，战略能力优劣处等等。

好主管需要清楚自己的业绩考评，年度，季度，月度目标。大事件及短期要事，急事心中有数。校区的业绩需要出自哪里。

普通员工对于本岗位职责，工作流程都非常清楚。

就像维纳斯，唯有没有这双手臂才让它整体的美保持统一。团队也是一样，时常自问

我是谁？

我在哪里？

我在做什么？

很多老板说这些道理我都懂，但是我做不到。

同前面所说：不要再有老板和员工的概念。员工是老板的第一服务对象。能针对不同性格，不同年龄的人有自己的激励和管理方式。

调动所有人的善意，并且按照一定的组织，达成共同目标是最重要的事情。

以活动为例，现在各种活动方案，促销优惠满天飞。之所以有人做了效果不错，有人做了活动死得慢，越做死的越快。那么有两个点可以重新审视一下。

一、活动的准备是否提前和充分。小活动至少提前一个月，大活动至少提前2个月准备。包括借鉴活动的成功经验，充分了解活动适用是基于什么条件。我中心举办活动的利弊可能存在哪里。

二、活动的流程和跟进是否及时。大活动至少有活动前，活动中，收尾三部分总结。日更，周总结。汇报和反馈做到落实到个人。每个数字。

所有活动都有SOP。易错点和交叉配合点有至少三次排演，练习。需要实地彩排，通过方可实行。

活动就是练兵，作为统领全军的负责人。你要么立标杆，并且按这个标准塑造现有中心员工成为你想要的模型。如果自己不具备这样的条件和能力，送出去学习。

对于不愿意改变，你也不想要的人。趁早作出一个不耽误彼此生命时间的抉择。

同时，抓紧这段时间做好团队的集中管理。

特别是日常会议管理。有的中心不仅有早会，中会，还有夕会。我们做什么不重要，重要的是我们在一起。利用这次危难，把大家团结在一起，做好上下同欲。对于我们面临的困难，即将到来的未来的挑战给予团队充分告知。早上下发任务，晚上工作对结果进行检查和述职。

除了日常工作，还可以增加好书分享或者观影感言等。好老师一定功夫是在课堂外的。教学技巧是一方面，素质教育，即立才，立材才是更为深远的影响，

四、好的老板必须是一个好销售。

越是困难的时候，越是挑战我们的管理能力和自我管理的时候。好老板一定会是做教易的。生意没有两败俱伤，也没有一方获利。在于你相用自己有的什么来交换什么，同时，老板也要清楚自己的竞争力：

对手比拼的是什么？一个中心没有销售，那么所有人都是销售，包括老板。 第一，销售的能力只有有能力的人才能拿下客户——

强悍的战斗力

非我莫属的要性

上下同欲的决心

锲而不舍的状态

一个中心有销售团队。除了Sales还有主管的能力

第二，销售主管带兵打仗的能力此时此刻管理者要担当起重任—

日常精细化、系统化、过程化拿结果的辅导

团队中新人、老人对症下药的辅导

团队能力、要性、决心、状态的训练

需求锐减，那么你要做的就是快人一步，快速学会那些你不具备的能力，快速准备好未来需要具备的能力，那个时候，相比你的竞争对手，你就会从危机中找到转机。

目前为止，疫情结束已经看到曙光。居家隔离，无法邀约客户，对需要上门拜访签单的销售团队而言是巨大的打击。但同时也是考验销售电话沟通，电话跟进的能力。

系统中不同级别客户的判别、持续跟进，新客户的开发。

过去客户管理中你强韧的一面，强韧的中心都会用起电话和微信的工具。至此，过去，你用好了；现在你用对了吗？

国难可以兴邦，面对新的危机我准备好了，你准备好了吗？

下面，针对不同岗位的培训，我们将有持续跟进。有兴趣的老师可以扫码做一个调查。可以免费获得相应培训大纲。