关键词：快剪 理发 商业模式
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忽如一夜春风来，快剪理发遍地开。逛街时，有几次都在购物中心的超市旁发现一种新的理发业态，只理发，不洗不吹，理发速度快，剪完后直接用类似吸尘器的机器把碎发吸干净。
当时充满好奇，但一直没亲身体验，直到前两天，门口社区商业的超市边也开了一个这样的店，就抓紧在逛完超市后体验一下。但印象不佳，感觉理发师水平较差，连鬓角都没推平，还说我的头型不好，而且剪刀上还有别人的碎发就开始给我剪，最后的碎发也没处理干净。总之，起码不会在门口这家店理发了。
不过这个体验并没有浇灭我对这种模式的好奇心，结合在《5分钟商学院》学的一些知识，回家查了一些相关资料，分析一下快剪这种模式，提一些个人的观点。
一、快剪的产生是针对一部分理发用户的痛点
快剪源自日本，著名品牌QB House，在台湾曾盛行一段时间。国内的快剪企业基本在2013、14年以后开始的。快剪的出现，源自一部分用户对传统理发行业感受的痛点。
主流理发模式都并不单纯理发，小型理发店除了理发，还包括染发、造型、烫发等服务，大型和连锁理发机构还有美容、按摩等服务内容。各类理发店还都有办卡打折的会员服务。这些服务中，应该是理发的利润最薄，所以理发往往就成为理发店的“引流品”，在理发过程中，包括理发前后的洗发过程，洗发服务员和理发师都会不断的推销店内的其他服务，和办卡。
对于这样的理发模式，类似于我这样的男士用户体验并不好。有这样一个笑话。有位男士走进理发店，美发师问他说：“帅哥，理发吗？”他这样回答：“是的，理发！普通洗剪吹，不要干洗，不要无知小妹瞎捏脖子，不要首席不要设计师，不要烫发染发做定位，更不要充2000打五折充5000打三折的会员卡，只是普通剪短就可以了，从现在开始咱俩谁先说话谁是孙子，好么？”
这个笑话就揭示了一部分用户在理发中的痛点，快剪模式应运而生，专为解决这部分用户的难题而来。
二、快剪是对理发流程进行删减的创新
5商里刘润老师讲创新时，有一种方法就是删减，去除不必要的流程环节。快剪模式正式这样的创新。
快剪对理发流程改革创新。对于快剪的目标用户群体来讲，业务核心是理发，因此保留理发，删除前后两次洗发、吹发，引入吸发器来处理最后的碎发，精简了理发流程。
对于核心的理发环节，由于不需要推销，可以加快理发速度，从传统的20分钟到半小时缩减到10分钟左右，大大提高效率。
店内管理同样进行删减。利用网络支付，删除收银岗位。利用网络预约排队，删除店内服务。利用信息化手段管理，删除现场管理。
通过删减，缩小了门店使用面积，减少工作岗位。一般快剪门店在15平米左右，配备2-3个理发师，门店成本大大降低。
三、快剪企业应具备几方面的核心能力
第一，选址能力。
相对于传统理发服务，快剪模式降低了理发价格。在传统理发店，男士正常理发至少在20元以上，大型或高档的理发店会在30-50左右，但快剪门店一般控制在10元，最多15元。
虽然单人次服务收入下降，但理发效率却有所提升，单人次所用的理发时间也从半小时左右下降到10分钟。所以快剪门店必须有足够的人流量来填满理发师的工作时间，才能够实现“薄利多销”，保持整体的收入水平。
门店位置是决定门店人流量的绝对因素，所以选址能力是快剪企业需要具备的重要能力，门店确定位置时已经决定了后续是否能够盈利。
第二，服务标准化能力。
按照刘润老师在《服务蓝图》一课中的概念，理发依赖于理发师的“边际交付时间”，属于服务。快剪企业扩张，主要依赖于理发师的服务交付，属于“团队杠杆”撬动企业扩张。为保证服务体验的一致性，并有利于复制扩张，对于服务进行标准化是非常必要的。
快剪服务核心要素并非服务态度和个性化，进行服务标准化，不仅在于门店布局、装修，还在于核心的理发的标准化。为平衡效率和质量，可以规范标准发型，提供若干发型供顾客参考，每种发行确定最好的理剪方式，再辅以适当的针对性修整。这可以降低理发师的能力门槛，保证交付质量。
第三，理发师团队建设和培训。
依赖于“团队杠杆”进行扩张，理发师的招聘和培养也是快剪企业的关键因素。从行业来讲，理发的服务供给其实一直处于饱和状态，理发师的供给也是基本充足的。而快剪并非创造新的市场，而是原有市场的细分。所以快剪企业扩张初期，应该主要以吸纳市场成熟理发师为主，辅以快剪规范培训，快速上岗。长期来看，应该建立内部培训机构，提供充足的理发师人力资源。
第四，快剪企业的品牌。
品牌的优势在于降低用户的选择成本，建立与用户之间的信任，培育忠诚客户，为企业带来稳定的客流量，以及衍生出新的流量。对于理发这样的充分竞争行业，建立强大的品牌优势是非常必要的。
我看见过几个快剪门店，并且有一次使用经历，但很遗憾，一家店的品牌名称都没记住。理发是充分竞争行业，并且快剪企业也如雨后春笋，这样的竞争环境下，是否能够建立有足够知名度和美誉度的品牌，对快剪店应该是至关重要的。
四、快剪门店的收益测算
单个快剪门店其实是小本买卖，投资低、成本低、收益低，收入结构和成本结构都很简单。引用一个15年快发单店盈利能力的估算：
收入：以每天100名顾客计算，月收入3万元，年收入36万元；
前期投入：装修费3万元，设备物料费2万元
经营成本： 店铺20多平方米，年租金13万元。现有3名理发师，每人年薪约6万元，年人工成本约18万元。
这个测算比较理想，没有考虑易耗品、店铺维护、各类税费、员工社保等费用，而且租金和人员工资相对便宜，经营成本要比这个估算高。
以在上海为例，考虑我门口的快剪门店，房租是4元/平·天，店铺面积10几平米，年租金至少要15万；两名理发师，如果不提供食宿，每月到手工资至少需要5-6千元，企业支付的人工成本可能就要将近20万。而每天100名顾客的量，很难达到。我估计门口的快剪店可能支撑不了几个月就会关门。
所以快剪门店盈利水平不高。当然，由于前期投入并不大，如果顾客量能够饱和，一年收回投资成本是可能的，相比较投资额，回报率并不低，但盈利绝对额太小。
而理发的市场总量比较稳定，按照区域的用户数量和立法频次，并考虑竞争对手的数量，快剪门店的分布密度不会太高。对于个体经营者来讲，这样的收益可以接受；对于有志于成长的大型企业，必须要在区域上复制和扩张，依靠大量的门店来支撑企业整体的盈利。
五、快剪企业未来发展预测。
我个人并不看好快剪模式的发展潜力，但是这样的模式还是吸引了风投的眼光。星客多完成了A和A+的融资，快发完成了A轮融资，都是数千万元的融资规模。
如果单纯依靠理发，快剪模式实际是现金牛业务，收益的想象空间很小，那么这种模式的发展潜力在哪里呢？
我认为是在快剪与互联网融合的方面，个人能够想到的包括用户规模和大数据两个方面：
第一，快速圈地，类似于互联网企业先以收割用户和流量为目标，形成庞大的用户规模。有了用户，就有了想象空间。最烂大街的做法就是做广告，门店、手机APP、公众号、小程序，这些用户需要光临或浏览的位置都可以设置广告。其次是开发周边产品，把门店作为产品展示、体验和销售的终端，类似于小米“烤红薯生意”，把用户流量转化为营业额。
第二，积累大数据，诸如用户发质、头型等数据资源。大数据变现的想象空间更多，比如智能化的头发护理工具，目前自动洗头机已经出现，还可以探索自动理发工具，这样可以形成24小时无人值守的快剪门店，成本压缩就不是一点点。还可以为研制护法素、洗发水等产品提供数据支持，等等。
任何一种新的商业模式，都是对现有模式的冲击。
我是海涛，这是我个人对商业现象的学习和思考，希望对你有所帮助，谢谢。
