杨国安《关于创新变革时代的机遇和挑战》：核心观点是要洞察时势、把握变化，特别是要紧盯重大变化的源头。他把变化进一步归纳为PEST+2C，即：政治、经济、社会、技术、客户需求和竞争。以运钞车行业为例，传统的线下行业因为S（技术变革）移动支付而带来的深刻影响。变化无处不在，而对于我们更重要的是要保持开放的心态去迎接变化、拥抱变化。有了良好的心态是基础，而应对未来不确定性的关键在于“定战略”，要以未来的视角倒推到现在，如何布局？具体到金融行业，由于市场充分竞争和强监管的特性，受到的冲击最大。如何基于PEST、客户需求和竞争环境的变化，通过推演未来行业大趋势来制定当下的布局，更为紧迫而重要。
杨国安《企业持续成功的关键=战略*组织能力》：好的战略要匹配出色的组织能力，缺一不可，否则会有归零的风险。一个企业即使有优秀的人才、顶尖的技术、丰厚的资金支持，但如果没有团队执行力，也很难持续成功。他以朗讯（组织能力）和诺基业（战略）为例论证了二者对企业的意义。工匠精神是把一件事情做精做透，这在任何时代都值得提倡和尊重，但对于组织和战略而言，特别是在创新变革的年代就显得僵化了。要时刻关注外部环境变化，与时俱进；面对大的方向，要有动态的战略和动态的组织能力。非常认同他所归纳的四点建议：1、DREAM BIG 大愿景；2、SMALL TEST小尝试；3、FALL FAST 快试错；4、LEAN CONTINUOUSLY 不断学习。关键词：强执行力、快速试错、迭代、敏捷变化
杨国安《找到对的战略方向》：什么是对的战略？如何寻找企业的成长方向？洞察趋势并拥抱变化，利用有限资源去专注于高获利及高成长空间。对于我们也颇有借鉴意义：一是在客户端，运用二八法则和生命周期理论，精准定位，服务更“好”的核心客户；通过交叉销售和深度挖掘客户需求，卖给客户“更多”；通过品牌、社区及互联网营销，卖给“更多”的客户；二是在市场端，走出去，场景获客、线上线下融合，打破物理网点局限；扎下去，深耕存量客户和周边社区；三是在业务端，从价值链上下游发力，打通公司零售小微壁垒，真正以客户需求中心，提供高品质综合金融服务解决方案。
杨国安《组织能力打造7-10》：“会不会、愿不愿、许不许”是打造组织能力“杨三角”理论的核心，受益匪浅。“以人为本、以团队为本发挥竞争优势”，如同混沌大学所倡导的第一性原理，杨三角的底层逻辑非常简洁、严密而稳定。构成三角形的三条线如同桌子的三个角，缺一不可；同时要实现组织能力与战略的动态平衡的目标，要能够聚焦，共同支撑企业的发展。印象深刻的是教授里面举了一个不具名的大银行的反面案例来论证“愿不愿”的重要性：价值观挂在墙上，以客户为中心挂在嘴上，战略上要以客户导向而实际上是以领导为导向，这些现象在身边普遍存在、值得反思。围绕员工能力、员工思维和员工治理教授也分别给了“药方”，但他也特别警示用慎用“工具”、对症下“药”，不管是7S、5B或是打造学习型组织等等，前提是要结合自己所“缺”的组织能力补短板，要支撑战略发展目标，切忌乱吃药导致价值观紊乱，让团队失去方向。
杨国安11《组织能力打造案例：海底捞》：
杨国安12《组织能力杨三角：谷歌》
通过对海底捞和谷歌两个案例的对比分析，更加深刻认识到：不管什么商业模式，“人”是中心。海底捞聚焦于服务，谷歌聚焦于创新，都要通过员工自我驱动和激励机制来实现。谷歌的股权激励和海底捞的店长考核体系是满足员工物质层面、职业发展方面的底层需求，但更重要的是企业价值观的传导。谷歌的十大信条（特别是不作恶也能赚钱这条）、海底捞的“家”文化，都是员工“自我驱动”的力量源泉。另一方面，商业模式不同意味着战略也不同，因而对员工治理、员工能力的要求也大相径庭，谷歌对于招聘环节的严苛、海底捞的“举贤不避亲；谷歌的“20%原则”、海底捞的“标准化”和“平台化”；谷歌的OKR工作法和海底捞“创新、容错”机制等等。这也非常有意思，想起《谷歌工作法》里面所提到的“氧气计划”，顾名思义，谷歌文化里好的经理人如同氧气，无处不在、无可替代。他们比较少去管理员工的过程，并不太关注员工一件事情具体要去怎么做，只要员工找到了一个共同的目标，设定一个共同认可的目标，更多的时候看的是员工的结果，或者是员工后来的适应性。Google会问员工三个问题：1、你的经理有没有事必躬亲；2、你的经理是不是给了员工足够的空间；3、你的经理是不是帮助团队，提供必要的资源和必要的帮助。我想海底捞的授权、免单机制以及谷歌的“灵活闭环”工作制和“认真不在着装”等关键是在“赋能”、“给氧”、“信任”，也是绝大多数企业虽然看到了却始终“看不懂“、“学不会”、“带不走”的核心竞争力。
利用国庆假期看完了杨国安的《组织能力20讲》，收获很大。以下几点很有启发：一、杨三角理论从创新时代的变革和机遇切入，提出要紧盯当下重大的变化的源头，洞察时势、保持开放的心态去迎接和拥抱变化；PEST+2C分析结合SWOT工具，从未来趋势推演，制定战略及所需要的组织能力；二、战略*组织能力，而不是简单相加，缺一不可，否则有归零的风险。制定动态战略和打造动态组织能力；大愿景、小尝试、快试错、不断学习；三、定位。客户端（二八定律）、市场端和业务端，专注于寻找高增长空间；四、先诊断，再开药；慎用药过猛。最重要的是坚持（落地），CEO、HR和直线主管是保证落地的三群人；五、什么是面向未来的人才？员工的专业能力+核心员工能力；六、没有完美的组织，科层制和市场化的网络组织各有利弊。后者更有利于创新、激发团队自我驱动和发挥平台优势。七、通过平台赋能，高度授权，打造1+N个特种部队，以客户需求为中心推动创新突破。
总体上概括杨三角理论为三个“三”：首先是三步曲，即确认组织能力、找差距开药方；其次是组织能力打造的三角，即员工会不会、愿不愿、容不容许（员工能力、员工意愿和员工治理）；最后是组织能力落地的三角（三群人)，即CEO、HR和直线主管。
