一、背景
很多读过的深度长文极为深刻，读完豁然开朗，但过了几天对其深刻观点却只能回忆起一二甚至完全遗忘，好记性不如烂笔头，遂决定今后将看过的高价值长文中的核心观点及论据都记录下来，以便日后查阅，回味学习路径。
二、文章及核心
《谁说大象不能跳舞》笔记
IBM前CEO郭士纳对IBM的转型突破之路
背景：S360长期垄断地位，让IBM陷入了无法应对市场竞争的尾大不掉和官僚文化，当外部冲击突然出现时危机迅速袭来。
战略措施：
1、拒绝拆分部门，放弃与英特尔和微软在个人PC市场上的竞争。
2、短期内坚守主机领域，降价销售S360产品，为转型为IT服务及软件公司留时间。
3、组织上
重组统一提升内部效率，举例，将100多个财务系统合并，100多个广告代理缩减。
薪酬制度绑定，将中层以上个人收入同公司整体业绩绑定，停止大锅饭
打破“不”文化，个人利益与公司利益冲突时，必须以公司利益为服从。
《盒马鲜生侯毅：2019，新零售的填坑之战》
https://36kr.com/p/5187934
侯毅从以下5点讲述了新零售对传统零售业的突破，也就是上文所说的新零售需要填的坑：
1、全包装食品销售。虽然大幅度增加了成本，但是核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他希望包装食品更干净，更方便，他愿意为这个包装付出额外的成本。而盒马也在思考要不要继续将“全包装食品”坚持复制到更多的社区甚至是郊区。
2、大海鲜无法持续成为主力商品。侯毅谈到，其实老百姓需要的是长期习惯消费的活海鲜，而不是“你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，其实这个是在变化的。”
3、创新即“餐饮跟超市联动”。虽然餐饮已经成为新零售的标配，但是也需要评判他的坪效是不是最科学？所以，侯毅提到，盒马也在不断反思，“在哪一类商圈的店，我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。”
4、能否覆盖掉线上的物流成本。侯毅解释道，“每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。”但是，“很多传统零售业都做了线上销售。一个超市线上有无数的APP，到家APP。全部接进去以后，发现有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你的获得毛利收入，所以好看不用。”
5、拷贝不走样无法通吃。据侯毅介绍，“去年盒马一口气开了100多家店，进入了19个城市，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。”侯毅表示，经过反思，今天已经没有上述“拷贝不走样地把门店复制到全国”的现象，侯毅表示，“今天真正生意好的你要学习当地的超市。他们在做什么？”
《卓有成效的管理者》笔记
此书讨论的核心为自我管理，而非管理他人，卓有成效的管理者要做到以下几点
1、定义成效：定义对于自己的组织，什么是有成效的
2、时间管理：遵循要事优先原则，做事当下把时间记录下来，砍掉无效部分，或分配授权
3、用人所长：各方面60分的团队不如优缺点明显的团队更有效，优秀的组织是让人能够充分发挥自身长处，不盯着短处的组织，大部分人都不是各方面都90分的天才，要么只能60分水桶，要么是优缺点明显。
4、有效决策：只做少数重要的决策、不要盲目折中、经常性的事件采取标准化方法、充分考虑反面意见、决策的推行比决策本身重要
《优惠券系统细节剖析》
链接：http://www.woshipm.com/pd/2002251.html
给了一套比较完整的设计模型，把优惠券系统的框架分为：领取方式、领取门槛、可用商品范围、优惠券使用门槛、优惠券有效期五个维度。
《24小时争夺战：便利店夜未眠》
1、国内便利店的加盟比例与日本等发达市场相比存在较大差距：《2018中国便利店报告》披露，国内近4成企业尚未开展加盟，加盟管理较为松散。日本罗森、全家、7-11的加盟店占比分别为95%、97%和98%。其实本土便利店品牌并非不想发展加盟体系，而是因为供应链能力不足、总部管控以及运营能力薄弱无法应对加盟带来的问题。
2、根据2018年CCFA便利店调研结果显示，样本企业平均单店日销售大约5000元，存在较大提升空间。而7-11(中国)投资有限公司董事长内田慎治在接受采访时透露，7-11的单店日销售额可达到3.6万元。
《2018中国零售趋势半年报》-艾瑞
1、2018上半年，中国社会消费品零售总额为18万亿元，同比增长9.4%。
1.1 2018年Q2网络零售市场交易规模达1.9万亿元，平均每季度增长30%。
2、线上线下融合、社交电商、泛零售品类扩充是行业发展的三大显著趋势。
2.1电商品类增加，非标品如汽车，服务型产品如安装、维修、汽车配件等。
3、消费端趋势显现，代际变迁与消费升级为主要特征。
4、地区间消费日趋均衡，高质量发展是方向 。
2018年，三至六线订单量已经占据京东50%
《如何读懂中国人的消费升级？先看日本“四个消费时代”》
1、按照国家统计局的数据，全国范围内有80%的人，每个月可支配收入不足3000元。
2、1912年至今，日本的消费文化发展大体上经历了四个阶段，即所谓的“四个消费时代”。
2.1第一消费时代（1912~1941）：西洋化与大城市倾向明显。
2.2第二消费时代（1945~1974）：家庭消费兴起，大众规模化产品时代。
2.3第三消费时代（1975~2004）：个性化消费来袭。
2.4第四消费时代（2005年至今）：消费回归理性，优衣库和MUJI等厂商的崛起。
同样身为发达国家代表的美国，也经历了由“大众消费时期”到“品质化消费时期”再到“理性消费时期”的演化。这表明日本的消费变迁并非个例，具有一定的参考价值。
3、我国处于第几消费时代？
1975年之前，日本的人均GDP低于4500美元；在1975年~2004年的“第三消费时代”里，该指标大体经历了一个从快速增长到上下波动的过程，而数值则在4600~43440美元的区间内。
我国，2017年人均GDP为8808.98美元，65岁以上老人占总人口比重为11.4%，两个指标分别与1979年和1990年的日本相近。据此可以大致判断：我国当前的居民消费，总体上接近日本的“第三消费时代”。
第一，一二线城市正从“第三消费时代”向“第四消费时代”过渡。
第二，三线以下城市还处在“第三消费时代”与“第二消费时代”。
《这家公司凭啥能获得蚂蚁金服12亿元的投资？》
1、2018年6月支付宝拟投资友宝12亿人民币，2018年年底友宝有10万台机器保有量。
2、友宝和支付宝从2018年8月起短短三个月合作时间，刷脸支付比例迅速上升到35%，其中有20%的机器实现了20%左右的销量提升。扫码支付上线半年后仅10%。
3、在原有设备上安装扫脸支付设备，目前每台机器的改造成本是3000元，但如果是在设备生产环节加入，成本只有500元左右。
4、友宝机器的广告负荷率目前还是比较低的，20%-30%的机器是满负荷，其余的就是闲置状态。友宝与阿里战略合作后，后者将提供给友宝更丰富的广告资源。
以下为2018年文章
《20年to C，20年to B》-王兴
1、宏观经济的一点波动，对企业可能就会有致命伤害
2、O2O是由中国传到美国去的
3、互联网和90后崛起，传统行业的营销渠道和策略走到头了
这就是2012年、2013年发生在中国一个非常奇葩的事情。那么到底是什么导致O2O这个词在中国这么火，在中国传统行业这么火呢？服装行业的库存积压是非常恐怖的，基本上就是倒闭前的信号。过去年轻人追求统一主流化，现在追求个性差异化。
4、传统行业增长几乎停滞，互联网+经济被认为是新的出路
投资标的物少，自然钱流向新经济，故此即使理性的美股依然互联网公司估值偏高。
5、互联网行业市值快速上升，马太效应越来越强
到了2016年
5.1从互联网到移动互联网的转型基本完成了。
5.2过去一段时间，用户在手机上不断安装APP，现在不断删除APP。
6、企业发展三段论，互联网经济红利期结束
企业发展是三个阶段：市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展。
市场驱动发展就是市场本身在快速增长，所以企业变得大了。
领导力发展就是我们这个企业通过管理、组织结构这些事情做得很好，所以我们在市场上能够抢到更多市场份额。
创新驱动发展是说原先的市场不一样了。我们开创新业务，开创新服务，我们能通过创新提供更低成本的服务，更高的效率。
7、供给侧改革是走出经济困境的唯一出路
7.1为何美国2B的公司很滋润，国内的半死不活？
美国的企业，在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，所以要寻求自己的效率成本和创新。而中国这几十年主要靠人口红利增长，无需引入，当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。
8、To B 行业可以从哪些方面变革和创新？
在美国，任何行业都是科技业。开超市的这么一个公司人家都做科技，也是一个科技公司。
亚马逊的第一个CTO（首席技术官）是沃尔玛的CIO（首席信息官），也就是贝佐斯作为一个横跨科技业与互联网的人。
大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。
《腾讯没有梦想》-潘乱
核心观点：腾讯正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。
1、流量和资本
Martin＋James 主导“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。隐藏在背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。更令员工不安的是，在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰，典型案例是微博和微视。
2、老人和老化
2.1组织和数据墙，用冗余保持创新
腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把额蛋糕做大。反观张一鸣的App工厂模式，在效率上高出极多。
2.2海外市场资源优先，不够灵活
国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口。
2.3对失败的容忍度低
不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。
3、使命和价值观
腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。
《拼多多为什么崛起？这是目前解读最深刻的一篇》—梁宁
1、为何崛起？
1.1淘宝商家外溢以及低消人群的安放
2017年扣除北上广深这些发达城市后，中国人均可支配收入不到2000元。淘宝流量见顶，之前的已经被教育成熟的低端假货商家价值网终有安放之处。
1.2凑单、团购古老而有效
王兴守住了服务团购，其他人都做了实物团购，阿里推出一个聚划算，其他团就灭掉了，千团团灭，整个低端团购被拼多多补上。
1.3微信流量的支撑，三至六线人群上网。
2、和淘宝、京东的不同？
2.1起家的品类不同
食品比服装高频，更比3C高频。
2.2用户画像不同
拼多多的打折特价模式能最有效的导入腾讯的娱乐性流量。
2.3开店难度不同
三分钟开店，低成本且能够解决小老板甩货的问题。
2.4总结
获客：社交裂变；开店：去品牌、去品类，以单品货物为单位；供货：目前平台简单，中间商无价值，工厂更有价值。
《美团的边界，滴滴的危局，以及开始挑战AT的龙岩双雄》——柳胖胖
1、美团的边界到底在哪里？
美团的边界正在于“供给和履约在线下，提供以location为中心的服务”。
2、滴滴的被动只是因为用户场景被截胡？
2.1滴滴站在消费场景的中间过程上，而美团才站在终端消费的场景上。
美团不断进击的趋势依然能够保持，这却是因为滴滴的出行场景被美团的线下服务场景截胡所致。出行是消费者决策的下游，而美团是决策的上游。打车不是目的，而是完成目的的过程。
2.2身处同一个领域内，是不可能安然相处的。
美团一定会去串联自己的线下服务场景，且对于滴滴是高频打低频。
3、头条到底动了多少人的蛋糕？
3.1现在A领域的竞争是时间维度的零和游戏
只要你动到了top10里某一家的蛋糕，你可能就动到了top10里所有人的蛋糕，不管是哪个领域或行业的。头条对公众号和朋友圈的冲击已经在和腾讯擦枪走火。
