第十章：从三国杀中杀出生路
迅速崛起的小米，挡住了一些手机厂家的光芒，它遭到多个国产手机厂家的集体围剿。小米咄咄逼人的气势刺激着华为、联想、中兴、金立等手机巨头，他们表示要以彼之道还施彼身。
在颠覆小米的阵营中，一名重量级选手出场——华为，将其最受用户欢迎的荣耀独立出来，以电商运作的方式与小米决一雌雄。国内的多家传统手机厂家都纷纷效仿小米的互联网模式，它们的目标十分明确，建立类似小米的运营模式，主打硬件+软件+互联网生态圈。
华为、联想、小米，跻身全球领先的手机制造商行列，然后，在国际化征途的关键时刻，这三家中国企业之间却出现了不和谐局面，为了争夺探花之位，他们上演了别开生面的三国杀，各自领导人之间大打公关战和口水仗，并愈演愈烈。
2013年8月，红米手机官方微博宣布红米手机敞开销售，从此消费者将不再需要预约和抢购。红米刚刚要盈利，华为就推出了荣耀3C，各方面配置和红米接近，略高一点，价格却低于红米1元，挑衅大于挑战。红米降价100元，选择了一场死磕，宁可不赚钱，也要保持在用户心中性价比最高的定位。
2014年，天猫双十一，小米成为大战中最大的赢家，最终成交支付金额15.6亿元，夺得了七项第一。小米血拼价格，从低价杀出重围，夺得国产手机销量桂冠。
对于任何商品而言，价格都是一把屠刀，很多时候依靠价格战的竞争是最低级而又是最有效果的市场竞争。价格战用好了可以快速抢占市场，用不好就是杀敌一千自损八百。
小米需要高端用户来提高单用户的平均价值。小米进军高端市场是小米整个商业模式的需要，用户必须对其产品产生强有力的依赖，否则其价值将大幅贬值，而依赖最终可能来自小米平台上的独家服务。但在平台上的独家服务形成气候之前，它需要其他的差异化来源，而增加一点中高端的品牌印象。否则，一旦犹豫竞争等因素导致低端产品货品化，而服务又尚幼小，整个商业逻辑可能卡壳。
饥饿营销曾是小米的法宝，小米每发布一款新手机都选择几轮限量发售，以抢购的方式销售产品，而且每次销量相当惊人。
网上对小米的这种营销策略，骂声不断，小米也因此伤了一批米粉的心。饥饿营销是把双刃剑，苹果公司的可控泄露战略为其赢得了全球市场，而小米手机却也因为过分的饥饿营销让用户失去了耐心，流失了不少用户。雷军被米粉们戏称为期货老板。
影响发售的最大原因是供货问题，小米的供货周期一般为3个月左右，所有的手机零部件需要提前3个月进行预订。快递体系也是问题，凡客旗下的快递体系无力相助，从而迫使小米公司不得不自己做饥饿营销。
第十一章：左手投资，右手创业
雷军的投资理念是不熟不投，只投人，帮忙但不添乱。
雷十条：
能洞察用户需求，对市场极其敏感；
志存高远并脚踏实地；
最好是两三个优势互补的人一起创业；
一定要有技术过硬、并能带队伍的技术带头人（互联网项目）；
低成本情况下的快速扩张能力；
履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人加分；
做最肥的市场，选择自己能做的最大市场。只有大市场才能造就大企业，小池子养不了大鱼，方向有偏差的话，会浪费宝贵的创业资源；
选择正确的时间点。市场基本成熟了，企业也已有雏形，引入天使投资后，业务会得到爆炸性增长；
专注、专注再专注。最好只做一件事情，这样能把事情做到极致；
业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。
第十二章：不做中国的苹果，要做世界的小米
2013年，雨果巴拉加盟小米，任全球副总裁。雨果巴拉是Android 4.0的奠基者，是Android系统链条上仅次于其创始人的灵魂人物。小米引入雨果巴拉，可以扩大小米在国际市场的关注度，提升MIUI系统在国际上的地位，吸引更多Android生态圈的开发者参与MIUI的开发。
深挖国际人才，打造有辨识度的团队。华为在国外设立的新闻发言人、手机销售团队坚持用外国人。
在国外建立研发、设计中心。华为很早就有意识地在国外设立多个研发中心，不惜重金挖来服务宝马等国际知名企业的设计师来负责华为终端的设计。
加强与各国电信运营商的合作。强龙压不过地头蛇，小米要想拓展国外销售渠道，快速提升铺货量，加强与各国运营商的合作就是一条必须要走的路。
小米的国际化之路走得并不顺利。在台湾、印尼、巴西，都分别遭受了处罚。
印度是小米试水全球化最佳地。印度经济正处于起飞阶段，相较中国市场的大量同质化竞争，印度智能手机市场仍较为温和。小米在印度将继续主推两个系列的产品，一是面向中端市场的产品，采用国际化的工业链，总体设计相对均衡；二是面向低端市场的红米系列产品，优先采用中国本土的工业链，带动中国产业发展。
面临专利挑战。小米先要突破专利壁垒，关键要提升自己的技术实力和自主创新能力，掌握属于自己的核心技术。
面临品牌问题。在国际化市场上如果不能迅速建立自己的品牌，扩大品牌知名度，仍按国内的套路来运作那只是一个性价比较好的低端手机产品、仿制产品，无法形成溢价。
面临渠道难题。海外每个国家的情况都不尽相同，营销、物流、客服等都千差万别。
第十三章：得产品经理者得天下
小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。扁平化管理模式的特点是精简了管理层次，较好地解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下的弊端，加快了信息流的速率，提高了决策效率。
小米公司的组织架构没有层级，除了联合创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
扁平化管理的精髓在执行。
小米没有明确的KPI考核，把每一个员工都推向一线，让他们直接跟用户交流。
为了做好产品，雷军不希望招的人是很职业的，而是希望应聘者不但专业能力很强，而且想干点事业。
后记：读完整本书，对小米和雷军有了更深的理解，对目前超越小米的华为、OV也同样有了理解。2013年之前，小米比较成功，2013年后，我认为小米已经在走下坡路。前两年，雷军曾豪言壮语说五年内不上市，但下个月，小米就极有可能登陆港股。最近，对于小米市值有多少水分的文章有很多，就不作评论了。单从商业模式来讲，小米是我非常尊敬的，因为有了小米，有了雷布斯，我认为是开创了中国智能手机的新时代，所以用五篇笔记的形式，致敬小米。最后，带有个人感情色彩地鄙视一下15日晚发布的一个手机品牌及其创始人，嗯，吹吧！
