准备启动OKR在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。
要点：在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。
1. 为什么要实施OKR？
不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。
2. 在哪个层面实施OKR？
实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。
更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
根据公司具体业务情况，可以有两种方式：
一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；
二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。
实施OKR的周期在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。
周期太长，导致目标的制定不合理；
周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。
推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
4. 对OKR的统一认识最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？
在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。
如何制定有效的OKR？
首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：
目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。
关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
有效的OKR制定一定是满足如下原则：
1、明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的；
2、可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等
3、可实现，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标；
4、相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
5、时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
