这本书不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它却会使优秀公司成为卓越的公司。——彼得.德鲁克
德鲁克用简洁的话概况了整本书的核心思想，而柯林斯出于好奇心就如何使得一家优秀的公司成为卓越的公司，进行了科学的探索。
柯林斯团队的探索求知之旅如下阶段开展：
第一阶段：搜索
他的研究小组选择有以下特征的公司进行研究：其积累股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其积累的股票收益率至少是市场平均水平的3倍。
第二阶段：与什么相比
找出与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司或者实现从优秀到卓越未能够保持卓越的公司作为对照。
第三阶段：黑匣子之内
研究团队收集了过去50年甚至还早发表的有关这28家公司的所有文字。经过系统的分析，他们将这些资料归入战略，技术，领导等类别。采访了实现跨越公司的大多数主管，并且进行一系列大范围的定性定量分析。他们将研究活动比作窥视一个黑匣子。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
研究团队从隐含在数据、分析、辩论中分析出有用的信息，并构建一个理念框架——从优秀到卓越的框架
接下来书中，就框架中的内容分别进行了说明，在说明过程中，柯林斯列举了大量详实的公司案例，进而验证卓越公司的这些特点，以下是书中重点摘要。
第五级经理人
最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦虚，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事
我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷的现实（但绝不失去信念）
我们知道，一个战争的幸存者比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”:不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并且最终会获胜；与此同时，不管现实多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
刺猬理念（三环内部的简化）
要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力的紧箍咒。如果因为某项业务是你的主管业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须要有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。
训练有素的文化
所有公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器
实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
飞轮和厄运之轮
那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地地重组的公司，几乎都注定不能完成优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划，一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
从《优秀到卓越》到《基业长青》
有意思的是，我现在觉得《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越盈利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
