阿里巴巴：中国最大的网络电商服务平台，股票代码“BABA”，由风清扬马云于1999年在杭州创立。

外语老师马云在2010年提出：阿里的干部培养要像程咬金的“三板斧”一样简洁有效。基于这一原则随之而生的则是阿里的干部培养共生体系。这一体系是建立在团队理论与行动实践相结合的基础之上，并运用“照镜子、扯袖子、打板子”的监督考核体系予以斧正。它不是面向个体的、知识性的、短暂的领导力培训，而是面向团队的、实操性质的、以结果为导向、影响深远的长效机制。

经过多年实践证明，阿里的整套干部培养体系可谓是长刀利剑、效果显著，“三板斧”的名号也因此威震江湖。该体系不但在培训中解决了业务端口的实际问题，而且通过团队重构的方式，进一步强化内部淘汰体系，迫使成员被动成长，此外，通过高管或知名专家的即时点评以及高强度的硬性排名机制等，也使得阿里文化逐步渗入员工骨血。

95%以上的参训者在参与完整套培养体系之后的反应，几乎都是四个字——“脱胎换骨”，剩下的5%，则是“脱胎换骨”两次。整套培养体系走下来，一般需要1个月左右的准备时间，3-4天的集训时间，在这3-4天之内，每一名参与者都像是疯了一样，甚至有的团队为了完成目标，会出现“3天只睡10小时”的情况比比皆是，人才价值潜力被强力挖掘。

分职级分序列，各有千秋不同

华为任正非认为：企业高层要有决断力，中层要有传递力，基层要有执行力，其用人之道极其简洁，但却十分有力，纵观华为人力概况，其效果也是十分明显。而这也正好与阿里三板斧干部的脑、腰、腿不同层级的能力素质、对应组织培养方式各不一样的思路不谋而合。

马云认为：人是企业最大的资本，把人留住、使人增值则是阿里HR最大的责任。三板斧干部培养体系在做的也正是这一点。