昨天，团队在做需求评审时，出现了产品经理和开发总监的争执。简而言之，针对同一条需求，产品经理觉得优先级很高，需要在这个迭代内努力消化掉，然而，开发总监从整体迭代的体量上给出结论，工作量太高，与其他需求资源使用冲突，这个迭代做不了…两个钢铁直男激烈碰撞到了一起，极具火药味的文字，通过快速敲打的键盘飞奔向群“战场”…就这样在这个各小组负责人群里，大家惊愕的看着他俩你来我往，互不相让…
得了，又杠起来了！…我知道，此时此刻我应该做点什么了！…
这要是在以前，我大致会采取的策略是线下单独分别跟他俩聊，聊的内容大概是，他俩这样做，还有别人在看着，有失风度，也做了影响极坏的示范。一则，引导他俩彼此停止互相间的你来我往。二则，极力促成俩人坐下来聊聊，最好面对面沟通，寻找到解决问题的方法…
不过，这个方法从理论上看是个解决问题的思路，但是也不是屡试不爽的。团队成员各自个性和处事风格不尽相同。我就遇到过，本想拉回调和解决问题时，研发总监回怼“现在没时间，有时间再说”…也遭遇产品经理们吐槽“看吧，大家连你的面子都不给，那我也没时间…”，而对于，处在中立的我着实有点窝火…
直到，我阅读了两本管理学经典书籍《非暴力沟通》、《高绩效教练》，似乎才找到解决这类问题的最优解：
首先，沟通方式方法的改善。从沟通的角度，受情绪的困扰，尤其通过打字而非面对面沟通的情况，很容易在掺杂个人情绪的情况下，触发“红灯思维”，这就是一听到质疑或者不同意见，就刻意触发防备行为，消极处理。大体是这样的表述“你是错的…你不了解情况…你先听我说…”。有没有被击中的感觉呢…
其实解释这个现象不难，心理学上有个词叫“基本归因错误”，大意是说，人都是趋利避害的。很多错误如果是别人造成了，自己内心会觉得对方太不像话或太不应该。可是当问题是因为自己引起的反而觉得无可厚非。这也是人的心理防卫本能。举例说：一个人上班总迟到，我们心理会暗自给对方打上不自律或不遵守规则的标签。但是如果总迟到的人是自己，可能这件事在自己眼里并不是问题，总有自己的理由，比如大家常说的“我来的晚了，我走的也晚呀，如果按照工作时长来说，我还加班了呢…我超时加班的部分，公司会额外奖励我吗”…
基于此，按照《非暴力沟通》给出的四个步骤：观察，感受，需要，请求…其实是为很好的问题沟通提供了方法。而这种方法的使用需要有人去引导和示范。目的是让大家承认自己说话或决策是有情绪左右的成分，为了尽量不让坏情绪左右决策，通过理性的自我情绪管理和透过现象理性的聚焦自己的需要和请求，这样发出的声音大概就不会引起别人的具有防卫性的“红灯思维”。
大致成熟的沟通表达是这样：先深呼吸，想想自己为啥会抵触防卫。其次，仔细看别人反馈的内容，观察他的诉求和难点，问清楚为什么对方不能像自己设计的那样去实现。紧接着，识别自己的需求+表达自己的请求：我希望在这个迭代里面就实现这个功能，因为我识别到后续还有更大块功能要推，这个迭代不完成，这个功能很可能要半年以后才能排上，用户体验上等不了…
当然，如果两个人都能顺利采用这种方法来沟通，可能就不会出现上面的问题。这种沟通方法也不是所有人都愿意去花时间去学习和训练自己。那怎么办呢？
第二，高质量提问。个人理解这是一款极具技术性且能带来高价值的宝贝级工具。回归上文，如果在如上场景下，俩人已经陷入抗拒，无法坐到一起，硬要他们强行坐在一起，或者，其中一方碍于压力口服心不服的妥协退让了，其实对于整个团队都不是很好的选择。毕竟要考虑个体的情绪、性格？自尊心、甚至面子这些…怎办办？
专业 “和事佬”出来助攻吧！
1:识别两方谈话的歧义点，引导说出结论背后的原因。如果不出意外，双方死扛的原因是双方都只扔出来了结论，而没有说出各自凭什么得出的结论。但是，对于解决问题，重要的恰恰就是得出结论的思考过程，能不能说出来大家公知一下，作为大家共同决策的依据。所以，引导双方客观的说出或者写出来自己刚才抛出的结论背后的原因是解决问题的第一步。
提问方式：大家听我说，A你先说一下，你说工作量冲突，不能解决都原因。资源冲突的是个别人还是大范围，他们现在手头做的跟B说的哪个优先级更高呢？
2：引导双方关注下别人提出不同意见背后的原因和请求。有时候大家就是像小孩子一样，对于自己不喜欢的人“我不听我不听，你说啥都是错的”。想解决问题，首先要理性且客观。
提问方式：B. 你能理解A为什么做出刚才那样的决定吗？你觉得他说的情况，你在刚才陈述你的结论时候有考虑进去吗？
3：综合双方各自背后的原因，试着引导重新导出同一个问题的结论。能做到这一步通常就可以导出共同结论。如果还不能，那至少基于两个人维度思考的提供素材是完整的，可以向上呈现，由领导一槌定音。
以上是作为团队“和事佬”在日积月累工作过程的心得体会。生物钟乱了，半夜睡不着用手机一个字一个字敲打的哦…
欢迎，多多交流、探讨…
