前两天，刚从爱尔兰转来的VP找我谈工作。
前一阵子，部门好几个同事辞职，对我们组的影响最大，从我往上数，三级领导全部辞职。VP手里管理了10个部门最重要的客户，其中2个是我们组的，而我又成为了唯一全面了解这两个客户的人。
除了这两个大客户，我们组还负责一些小客户。
VP的指示是，
1）对于这两个大客户，不能出任何问题；
2）不要怕伤害到小客户，他不在乎；
3）做好计划，规避风险；
4）学会放权，转变管理思路。
前三点都是技术层面的，不难做到。唯独第四点，我真有点力不从心。
为什么这么说呢？我对工作质量的要求很高，我把“让客户挑不出问题”作为原则来管理质量。这么做的结果是，我对于组员做的任何报告，都要仔细查看，力求零差错。
况且，有时候因为组员能力有限，他们经常连报告都无法做平（比如现金流报表），那就不是有没有错误的问题的，完全就是零分啊。
这么做导致的问题是，我无法信任组员的工作能力（事实证明，我总能找到关键性错误），组员也比较依赖我的检查（虽然我要求他们把我当成客户，也明确指出，报告质量会直接影响他们的全年评分，但他们还是很依赖型）。
对于这两点，VP给出方法。
1）培训他们，让他们具备应该有的能力；
2）只抓主要问题，对于非原则性问题，不要纠结，犯了，也无伤大雅。
他说，我这个级别（高级经理），要向上发展，必须学会改变管理思路，不能事事亲历亲为，要站在更高的维度上，做好计划，管控风险。
坦白说，我还是很抵触的。
公司规定，发给客户的报告，必须经过高级经理或以上的人检查，这样就导致高级经理的压力特别大。让我如何能撒手呢？
我是有切身体会的。我刚加入公司的时候是一名经理，后来升职到高级经理后，压力瞬间变大。原来很多email不用看，如果是重要的，高级经理自然会提醒我。现在不同了，什么email都要看，还要做计划、和客户打交道、培训组员……等等。
高级经理的下一级是AVP，他们不需要负责很多技术层面的东西，到他们手里的报告已经接近完美了，只需总览一下，查查主要问题就行了。
现在就有一个两难问题：组员能力不足以让我放心，我经常需要亲历亲为，我越亲历亲为，组员的能力越得不到锻炼，我也就越没机会锻炼管理能力，升职到下一级的机会就越小。怎么破？
培训确实是一个好方法。我也经常培训组员，把我的经验毫无保留地传授给他们，有时候还主动跟他们讲解我的思考过程，希望能引导他们如何寻找解决方案。我也看到了他们的成长，他们也很愿意多学点东西，但这需要时间的积累。
让他们直接面对客户。即使让组员把我想象成客户，可我毕竟还不是客户。对内和对外的压力是不同的。只有体会过真正面对客户的困境，才知道做好充分准备，把质量提高有多么必要。
减少“无微不至”的照顾。人都是有惰性的，有人帮着做了，乐得轻松。但人也有责任心和内在动力，就看能不能被激发出来。今天我把一个问题的扔给了组员，让他们想办法解决，然后告诉我方案。我相信，在一次次的挫折中，他们才能成长起来。
授人以鱼，不如授人以渔。解决问题的有效方法不是亲自处理一件件具体的问题，而是建立一种机制，让问题不会发生，或者做好计划，培训好员工，当问题发生的时候，有能力独立解决。这些都需要在实战中演练。
每一层级的管理方式和思路有很大不同，要进入下一级，必须先意识到需要做哪些改变，再有计划地一步步改变。有本书叫《领导梯队》，具体讲解了每个层级需要掌握的领导技能、时间管理能力和工作理念。之前看过一遍，稍有印象，下次还得再精度一遍。
只有深入思考，才能发现自己的种种不足，也才想到去改进。人就是这样，越无知就越自大，书读得越多，就越觉得自己渺小。
