过去12年良品铺子核心做了什么？新零售时代需要以什么样的产品思维应对？良品铺子为何要设计“六步、八方、十定”的产品逻辑？在未来，如何打造一个强大的新零售品牌？

当大家还在讨论如何成为一家新零售企业时，良品铺子这家跑了12年的零食巨头，已变成一个被热议的新零售学习标杆。线上线下打通、全渠道融合、以用户为中心，提前三五年践行这些理念，并在2016年全渠道就做到终端零售规模突破60亿，会员3700万，门店2100家，背后是良品铺子在产品、信息化系统、供应链上极大的投入与精细化运营。

在近日创业黑马举办新零售特训营上，良品铺子高级副总裁赵刚第一次深度分享了良品铺子的新零售产品之道，过去12年良品铺子核心做了什么？新零售时代需要以什么样的产品思维应对？良品铺子为何要设计“六步、八方、十定”的产品逻辑？在未来，如何打造一个强大的新零售品牌？

不是为了新零售而准备的新零售

今天想给大家分享的主要是良品铺子发展过程中的一些心得，良品铺子确实花了非常大的精力和时间去做新业务规划与拓展，并不是为了新零售而准备的新零售，新零售这个名词出现主要经历过几个阶段的变化。

在2000年，盛行叫“企业电子商务化”，主张通过电子商务去改变传统企业经营模式。

往上走，我们发现仅仅只是电子商务满足不了企业经营发展全面需求，传统零售和品牌厂商不太可能全面放弃自己的线下实体业务，同时数据也显示，实物销售的80%还是产生在线下实体，所以O2O概念一时兴起，似乎可以实现线上线下一体运营。此后发现O2O也不能承载未来经营的运行设计，某种程度而言，其只是消费者的选择之一，曾有一段时间谁提O2O，谁就是落伍的企业思维，“全零售、全渠道”概念因此而诞生。

再后来，发现全渠道也不能代表未来零售的状态，全渠道在各个行业里，更多在鼓励传统企业到互联网做电商，通过手机、PC端做销售，这只是增加企业销售渠道的全面性，并不代表着你面临的未来终局。

所以这两年，阿里提出的“新零售”，京东提出“无界零售”，从某个角度来说，它要有意识地划分和传统零售企业之间的区别，那区别是什么？核心是充分将新技术和新思维在企业运营中产生无缝融合，适应消费者新一代的行为趋势，用最短路径满足消费者需求，并能提高企业的运行效率。

良品铺子2006年成立，线下门店已经2100多家，基于此，我们在2012年启动了电子商务，和互联网的发展节点十分吻合，基本上每一步都踏准了，该有的过程都经历过。

最重要的是，2014年良品铺子启动了社交电商，到现在我们也一直坚持认为，未来一定是通过社交的方式来获得交易。我们一直在思考，如何从交流到交易过程闭环的延伸？在2014年、2015年良品铺子已经做了解题，通过交流到交易，单月已经产生超过2000万元的正常销售，微信公众号粉丝增长超过1000万，在企业号中排名前列。

反过来看，我们现在一直非常关注的一个数据是O2O闭环订单，它是线上订单到线下，线下订单到线上，这个闭环订单代表着线下线上进一步延伸和融合，充分满足消费者在购买需求满足的最短路径，这其实就是新零售。

提及良品铺子印象时，大家都说良品铺子产品比较好吃，这才是重点，无论业内如何赞许良品铺子在新零售等方面获得领先优势，而我们内心最清楚，新零售最核心是首先你要有一个做好产品的能力。

良品铺子12年核心做了四件事

我们经常会说，企业的长期持续增长的力量取决于企业创立的初心。

良品铺子创始人杨红春最早从知名家电企业高管辞职创业，他做这件事的时候，把广东的一套房子卖了，凑了60万块钱回到武汉创业。只为开一个30平方的小店他花了10万块钱机票到全国各地看产品，包括去了解这个产品是怎么做的，为什么这么做，什么样的才算做的好，行业里还有谁做的好？从而形成良品铺子的选品和品控的基础，由此慢慢把良品铺子的产品线和供应链建立起来。

目前来看，他的初心养成了我们现在所有商品开发人员，始终用身体去行动。我们公司里有一个政策比较独特，我们的商品供应、开发人员，很多刚刚毕业，按照传统企业的等级要求不能打车和出行选择飞机，但从良品铺子创立之初就定下一个规则，所有商品部人员一下飞机可以打的，因为所有供应厂商地处偏僻，这样可以很大的提升效率。同样也证明，我们的商品人员的地位有多高。

我们经常会问到，良品铺子到底是做什么的？首先我们是做零食的，今年到第12个年头，核心就做了四件事情。

1、通过消费者研究，洞察与定义细分用户市场和产品。

细分的是顾客需求，我们通过市场预估和消费者反馈，能获得第一手的市场信息。比如消费者喜欢吃什么，哪些活动、产品是因为促销而引起的销量增长？哪些产品真正来自于消费者复购拉动？基于此，我们分清了真相和假象。

有时候我们经常会误解，比如一款产品在京东、美团等渠道卖的特别好，以为是消费者需求。其实可能是因为，渠道做了指定的政策和推销，反馈过来的效果并不真实。所以，我们希望建立一手的消费信息资源，来更好的洞察与定义细分用户市场和产品。

2、做零食产品的研发和商品标准制定。

为什么说我们在做标准，很多人都认为零食不就是OEM方式，或做贴牌产品吗？其实不是，如果我们只是简单的贴牌运行模式，为什么能够持续做12年，反过来比原来的供应生产商的市场份额占比还大？

我们每次确定一个产品研发计划之后，有两个指标要去做：

1、理化指标。通过实验室的化验，把它所有的成分全部进行指标标准化。

2、感官指标。零食此前一个最大的问题是没有建立完整的感官指标，而良品铺子在做这件事的时候，也遇到过同样的困惑，很多顾客这一批买的坚果，到下一批就不一样了，这就是我们要建立感官指标的原因。

3、做“从产地到嘴里”的供应链全程质量管理体系标准与监控，它是一个消费者的心声倒逼流程体系。

在其中，最核心的事就是我们一直坚持做消费者的直接沟通和联系。有很多超市找到我们，拍着胸脯说，只要进他们的渠道，保证一天挣多少钱。但面对这么大的诱惑，我们一直没进，因为这会让我们接触不到一线消费者，永远不知道商品到底卖给谁，消费者的数据在哪里？

良品铺子现在仅在线客服人员已经超过300人，我们需要更深的洞察和理解消费者到底有什么样的变化。同样，零食行业是一个很特殊的行业，第一，它的品类繁多；第二受市场影响波动比较大。

我们在做产品链，首先要了解这个行业市场上的变化。我们的划分，有坚果类、话梅类、果干、果脯、肉制零食等，为什么专门把礼盒和礼品划为一类，实际上它是一个消费者的独特需求，它的礼盒盒装，里面产品的不同内容，实际上在影响它的商品定位和商品价值。

从另外一个角度来看，基于产业的现状，公司开始在研讨商业模式的时候，就尽可能减少自己建工厂生产线，因为企业投资生产线的话，不同品类和不同生产工艺需要不同的生产线来完成加工，这是一个巨大的投资规模。 我们现在开发的SKU有1500个，如果1500SKU按照12大品类来讲，往下大概有100个群组，每个群组特定都有不同的生产线标准与要求，而良品铺子重点在于制定供应链全程质量管控标准，制定每个产品的配方、生产工艺、感观和理化指标和验收标准，保证全程的质量可控。

4、通过全渠道终端直接服务顾客，了解顾客需求。

从消费者研究来看，消费在食品方面需求就两个：第一是冲动性消费；第二是品类多样性。

有些人喜欢吃一类食品，像特别喜欢吃花生，不管是炒的还是煮的，但我绝对不会一天到晚只吃一类食品，这是消费者的特点。

基于这些特点，对于他来说，零食的商业模式应该是随处可见，多样选择，这是消费者需求倒逼的商业设计。基于随处可见的策略，所以我们的门店战略是密集型的城市布局，我们现在没开到北京，只在5个省和深圳、苏州、南京、西安4个市布局，但已经有2100个店，基本上门店集中的省份，一个省会城市300家。

如果开少了，消费者是随机性、冲动性的购买，不会专门为你一家店走很远，它需要一个城市东南西北四个角都有，形成一站式，满足大家的随手购买需求。这就是我们基于消费者和行业的特点所形成的布局。

良品铺子商业模式对社会价值的赋能

通过产品的研发，我们每年大概能保持300个产品上市，全国的供应商有260家，其中订单500万以上的超过40家，有1000万以上超过100家。 

现在为什么讲去产能很重要？我们走了很多工厂发现，以前大家觉得做零食生产前景好，然后就投资几百上千万建厂，上设备，最后发现产品生产出来，但是终端销售效果并不好，造成食品工业行业出现产能过剩现象而良品铺子依托强大的市场终端与消费者交互和数据分析能力，能充分洞察消费者在零食需求研发产品，采取定制模式与工厂进行订单生产，并对工厂的生产技术和设备提出改善要求，从而盘活其产能，有效地解决这个问题。

作为食品上游的农业，更不用说要回归商业本质，企业+农户模式是国家强有力推动的农业产业化、市场化政策。这种模式，通过企业直接连接农户，一方面提升农民收入，另一方面则可以更好的满足企业定制化原料需求；而农业产业化和定制化，从源头保证了更多产品形态的可能性。

我们现在有40多个产品直接和源头签约，像河北黄骅冬枣本来是中国四大名枣，我们采取包销制，有大约7万个农户专心为我们做产品。

具体来讲，枣农负责原枣的种植，成熟之后直接将原枣运送到良品铺子的供应商进行加工，省去中间层层供应商的利润抽取，并且由于“公司+农户”的政策补贴，使得公司成本降低，产品质量得到提升，并且使得农户利润增加，让黄骅当地不少的枣农脱贫致富。

新零售时代的产品思维：不论新旧，产品决定生命力

良品铺子的核心思维是什么？我一直认为，在新零售时代，不轮新旧模式，产品决定了商业模式的生命力。商业模式是一个很奇怪的东西，今天是新零售，明天可能会换一个新名词，跟早期的O2O、全渠道一样，其实一直都在变。

回到根本，核心就两点：第一，怎么抓住商业本质。第二，怎么抓做好产品。

洞察人性其实是从做产品开始的，为什么大家一谈新零售，必谈线下，有一个最大的现实是，根据2016年数据统计，有超过80%的食品购买行为发生在线下，只有不到20%在线上购买。

这也就是说，任何企业当你需要获得更大市场空间时，就必须去思考你的瓶颈在哪里，怎么从80%市场动向里获得更大的市场空间增长？ 

包括现在天猫的流量和新客增幅同比增速出现缓慢，但天猫一直处在巨大的变革中，如果你可以采取不同的营销方式和策略，还是有很好的机会，天猫一直在扶持腰部和底部商家，也就是说，把底部商家怎么样扶持到腰部。而原TOP商家必须要应对这个形式自我产生变革，在细分品类、精准营销和顾客细分需求管理方面，找到新的突破增长点因为消费者和消费者购买行为产生了变化，产品也要随之变化。

零售的核心：从货场人到人场货

人、货、场是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原来的货场人到人场货。像我们以前做IT，是先有工厂，生产了产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。

每次做消费者调研，最痛苦的是我把货卖给你了再去了解你的需求。传统模式中研究消费者的痛点，所有的痛点是基于因为我本身就有这个产品，其是一种倒逼式流程改变，通过不断地叠代优化而慢慢地变成消费者的喜爱选择。这是传统商业的货场人。

传统的供应链是由货的不同场景进行管理、选择、预测、补给、促销的过程。而新零售需求链是从顾客需求不同场景倒推商品的库存、生产、采购、物流的过程。

1、理想主义的新零售：重构产品供应链体系

我们自己总结了一个理想主义的新零售，就是重构产品供应链体系，顾客成为零售成功重要的影响因子，因为顾客可产生场景的细分而研究这个产品，所以我们会对他做需求预测，然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情，它实际上是个需求产生供应要求变化的过程。

为什么在前面会加理想主义？理想就意味着现在不是把企业全部掉头来做这件事，而是一步一步地做实验，不断地拿出一些产品，按照这个模式做测试，形成闭环。我们不能说自己的业务模式都是这样做的，90%的产品还是在传统业务模式下运行，真正要实现新零售体系，对后台的供应链和信息技术支撑要求非常高。

我们现在手下大概有300多个客服，2017年他们和2000万个顾客产生了对话，平均时长10分左右。我们在探讨这么大的信息量，能不能做进一步的分析？

原先的路径是做客服的质检，大量依靠人工，现在则是靠智能化，靠机器文本进行抽检。在抽检过程中，我们会产生一些新的测算，比如测算顾客的情绪，如何把顾客聊天情绪匹配到会员标签里等，进一步地识别顾客，打通后台会员系统。

我们已经设置了200个标签，可使用的标签大概在60多个，在这个标签结构体系里，我们希望把情感语言带进去，因为传统会员管理CRM，都是冷冰冰的数据，你可能知道他的购买频次、年龄层次、地址，但对他的情绪无法感知。而真正去赢得消费者喜爱，是情感的交互产生的共鸣，这才是品牌的真正含义。

这里讲的其实是你对顾客了解有多深，当你真正围绕消费者做产品的时候，成败并不取决于你是不是有想法，而取决你是否真正懂顾客，了解他现在和未来的需求。

2、良品铺子眼中的新零售：升维思考与降维攻击

基于这个角度，新零售需要我们做“升维的思考”，就是通过数字化用户体验，去倒逼全流层的变化。

现在所有企业最可怕的就是盈利模式单一，过度采取促销竞争模式，一不小心就干死掉了，如何让盈利模式更具有张力，一定不能只在价差，还可以做很多服务性的增值，新零售为我们提供更广阔的思路。

另外一个新零售的思路是做降维攻击，也就是要突破流量经营，变成用户经营，通过全渠道的覆盖，实现与用户线上线下、无缝无断点的全场景接触，并为用户提供一致、丰富、极致个性化的产品和服务体验，实现运营效率最优。

我们要通过流量经营获得更多的新客，通过用户经营提高顾客的价值，理顺顾客的价值模型，这在产品里非常重要。比如，原来顾客年销售贡献价值可能是400元，那现在他能不能一年消费500元，挖掘更高的存量价值，新零售里有很多方法和工具支持这样做。

良品铺子的产品方法论：十定八方六步

1、产品以人为本

（1）四个需求

我们对于产品的核心信条是以人为本，我们给产品做了划分，需要考虑需求和细分。

第一个维度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做产品特别重要的核心，这其实是在研究人的心理，他对产品是怎样产生互动和关联？前段时间的蜂窝煤蛋糕、脏脏包为什么流行？就是因为它提供给你足够的社交展示、话题和炫耀，很多人并不是简单为了吃。

茅台酒为什么越来越贵，从产品角度来看，茅台提供了很强的社交需求，吃饭的时候，喝茅台酒很助兴，分享出来很有档次。为什么奢侈品卖那么贵，也在于提供社交需求，直白说，就是可炫耀、可拍照、可衬托、可感受。

从这个角度来看，我们做产品的包装、样式、口感，甚至在产品上市前有没有什么仪式等一系列的设计，都是产品的成功因素。

（2）四个细分

刚才讲了人的四大需求，产品以人为本的第二个维度是做四个细分：

1、人群细分。就是你的产品到底是为谁提供服务，消费产品的人群能不能归类细分。

2、时间细分。结合时间段，会有不同的消费需求，比如我们上早餐产品，发现一大早开店，很多人过来买糕点，而不是买油条豆浆，是因为简单方便，就在写字楼旁。所以，我们陆续又上了很多这类产品，有一些消费场景的某个阶段，一定有它的替代功能和需求。

3、任务细分。是自己吃还是送礼，给朋友吃还是干什么？这是它任务结构的组成。围绕任务的结构，一定会有产品结构的设计，包括做一些细分的决策。

4、场景细分。

这是最近提及率最高的词，顾客消费场景必然产生不同的需求，旅行时零食需要考虑收纳性，电影场景的零食必须关注少果壳，朋友聚会的场景需要新奇特的小创意互娱性，这都是消费场景面对的不同细分零食需求。

2、产品十定论

我们做产品有一个叫“十定论”，所有产品当你拿出来之后：

第一，定人，定给谁。

第二，定时。这个产品在什么时候、季节、节令里应用。

第三，定景。如何考虑产品在场景变化中的需求结构。

第四，定质。质是质量标准，一定要考虑产品的质量标准是什么？基于质量标准，会引发出到底你的研发、生产需要什么样的安排？

第五，定规。我们做产品一定会强调规格。比如说在线下门店，我们需要用周转箱进行配送，周转箱的长度和宽度有精准的比例，如果比例划分不合理的话，在运输的过程中一挪动，产品可能全碎了。

第六，定组。在产品中，不同的品类中需要考虑组的结合。比如我们的组有两个：

1、包装类相似的小组。在陈列和摆的位置有相近之处，有的是手抓包包装，有的是盒装、桶装、袋装，不同的包装对最后的摆放起到很关键的因素。

2、品类下面的细分，比如我们分为炒货类、坚果类，往下再分为带壳类、去壳类，根据小组计算消费者的供应。

第七，定形。形就是形状和物理状态。比如蜂窝煤蛋糕为什么能火，其实就在考验它的形。

第八，定名。

第九，定价。

第十，定销。

我们认为，所有零食产品是围绕这十定开始开展工作的。我们商品人员哪怕刚从学校毕业，第一件事就是教给他这样按照步骤做，所有要上架的产品，都会通过它的人、时、景来进行研发和考虑。再通过质规组形进行产品所有概念性的东西完工，再进到定名和定价，这是我们讲的产品十定法则。

3、八方协同法

（1）六步流程化

做一个好的产品，在企业内部来看，绝不只是商品人员的事情，它需要一个大的产品经理，统筹八方。在一个零售类的企业，产品经理比做研发经理还累，他需要考虑的因素更多，包括从设计、生产、营养、质量、销售、采购做八方统筹。

我们现在对产品经理提报的产品评审会里，有一个很重要的考察因素是他在这八个方面里做了哪些，确定了哪些因素。这可以判断，一个产品他做得优不优秀，到不到位？

里面也就涉及我们讲的六步流程，虽然我们一年在开发的新品有300多个，但每个产品都需要完整经历一个流程。

首先是立项，立完之后，形成概念思路，围绕前面八方十步的方法进行方案确认。方案确认后要研发出实体，实体又分为几个评审：

第一，消费者试吃评审。

第二，阐述评审，面对大家讲清楚为什么我要做这个产品。

（2）强化仪式感

这是我们每周要进行的环节，比环节更重要是，强化大家按照步骤和流程形成的意识形态。在一个企业里仪式感很重要，你一定要把做所有产品的动作变得标准化和流程化、仪式化。因为只有通过仪式化，才会激发每个商品人员心中对做产品的敬畏。它会制造一种神圣的价值，否则老板自己在做产品，一个人搞定OK，因为你的初心和意念、行动是一致的。

当你手下200个商品人员做的时候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人员对消费者没有敬畏感，随时有可能偷工减料而做出可能让企业倒退的产品。这就是为什么我们做商品要非常强调按照流程、步骤和仪式。

我们不像乔布斯哪怕不做市场调研，也能出神一样的产品，我们需要给几百号商品人员制造神圣感，他们心里才会对消费者有畏惧，在每一次的阐述里，严格按照你的行为去固化他的行动，他才能够慢慢影响一批人。

这个心理就在这里引发出来的，人受环境影响，当你利用场和景、仪式感制造的环境，必然会形成一种文化，这就是企业文化。所有的人不敢轻易对产品、消费者不重视，我认为这个价值可能远远大于产品流程本身的价值。

新零售探索：让我们明白未来做什么？

1、良品铺子新零售商业逻辑

回过头来，我们一直在思考做新零售探索能明白什么？我想我们更明白的是未来能做什么，而不是明白我们是新零售。

基于做产品的概念，我们现在想的很清楚，它是一种应用。这并不代表我们不重视产品，而是我们认为，产品是建立与核心消费者之间关联最重要的一种纽带。只有黏性越来越强，产品才会在消费者心中获得更深的价值。

所以，我们把产品归在应用层，公司第一步先通过产品建立应用，当你经常应用的时候，还需要更强的应用方式才能加强黏性。

我们一直讲互联网的核心是在干什么？首先是流量入口，门店就是一个流量入口，每天线上+线下访问良品铺子门店的顾客有100万，依靠这100万访问，我们在思考怎么提高转化率，怎么更深地让用户留存？

我们未来所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不断做产品开发，做迭代升级，我们已经在尝试一个新产品，比如实验糕点、奶茶这些即食产品。

我们有两类实验店：

第一类，增加了很多鲜果，果切果冻，这类店大概开了60家，我们选择在武汉做实验。

第二类，糕点和奶茶这种类型的店，开了三家。

我们为何要测试？在未来，我们相信真正用零食形成消费者强关联的时候，不断会有更高品质产品出来，和我们的黏性也会更强。

一句话叫“和顾客争抢的是他的时间”，顾客把时间放在谁身上，谁就占有最大的市场份额。时间对于零食企业来说是怎么增强的？就是你必然会在我这里买的更多，我可以满足你所有的零食需求。

2、能和更强者共舞

良品铺子的新零售之路，绝不是一天形成，其实我们是通过漫长的时间不断往前走的。很多人说新零售这两年才开始，但我们在2008年，就上线了信息化系统，当时100多家门店实现了自动补货和交易数据的电子化。

我们2013年做全渠道战略，2015年开始每年在IT方面的投入加起来接近1个亿，包括组建了180多人的开发团队，每年持续投入的量非常庞大。我们认为，能够在今天讨论良品铺子的新零售，就是因为后台有很多的供应、体系，包括信息应用都能够打通，这是我们在极大付出后得到的一个结果。

我们现在能够做到的是什么？能够和强者共舞。当你和阿里合作，中间的数据被打通，最核心的是你有没有数据的应用和分析能力。当你没有这些能力的时候，它就像黑洞，把你的数据全部吸进去，而你向它要不到什么东西，这就需要你自己去做很多事情。你要能做强大的预测，才能最有效地对外合作。

比如说，你能不能做到品类规模的市场细分？你自己要有强大的细分系统，才能做到。跟阿里数据银行合作的第一条，是把你所有的数据导入它的数据银行，如果你不能清楚地知道我们3700万会员数据导进去之后，所想要的是什么，这个数据就等于吃了。

反过头来看，我们很清楚自己想要什么？当3700万的数据导给你之后，对良品铺子来说，我们只有1500个SKU，店内可卖的产品线上大概在800多产品，线下有500-600个SKU。这就意味着我们所有消费者的研究，只是研究消费者在我这里喜欢吃什么，不是消费者真实喜欢吃什么，而天猫里面有，我就要这个数据。

我们最高的销售额一天2100家门店能达到8000万的销售额，超过平时近7倍。这么强的增量，是因为它触达了足够广的目标消费者人群，和充分调动了他们的消费购买力。

3、让门店更懂顾客

同时，我们自己做了一个全媒体的交互系统，通过庞大的系统搜索和关键词设置，把所有东西抓取过来，并将用户触点拆分。用户触点核心是通过认知到、评价、到购买，购买还分为三个环节——导购、订单和支付，每一个环节实际都有变化，而在交付里又有5个环节，包括交付方式、物流跟踪、签收管理、交付人机不定和服务评价。

在每一个环节里，都涉及到你每一步需要有一个动作建立和消费者评价的互动。我们希望每一个消费者的评价对每一个触点的环节都有明确的判断和改变。

我们现在做了一个事情，希望对线下门店和线上有交互全过程评价体系的掌握。比如在线上大家都知道，为什么要上天猫？因为天猫有各种分析和评价，让我们更懂得如何进行数据化运营。

反过头来看线下，并没有这些工具手段。现在消费者在购买过程中，我们自己架设CEM工具平台，通过打通支付和电子会员卡，用户买单后立刻平台立即就可以进行评价，和在天猫一样。

这个评价体系有什么作用？不到一年时间，我们已经收集了全网顾客声音2000万条，从900万条中挖掘了14.5万个问题。为此，我们做了7个用户体验的整治专项，包括10个单品的口味优化，15个单品的包装调整。在10个单品的口味优化里，改完之后有80%的单品销售产生了正增长，平均单品增长超过140%，仅带来的增量数据就达到3000万元。

2018年，我们准备在公司大规模应用这套系统，其实总的来看，我们的路径是首先获取声音来做分析和跟踪，然后用定量分析做评价和改善运营状态，通过实验获得可复制和标准化运行的模式，从而在全面渠道进入规模化的推广应用。

最后感谢大家，我们做的也不一定最优秀，只是一步步的很巧合，很有福气地在最好的时代获得最好环境下的发展，未来新零售我们相信，它一定是变动的发展趋势，不断地技术成熟和理论体系完善的基础上，产生更好的商业促动价值作用