之前台湾两大媒体购买的女当家都有新任命，一是余湘在她的媒体库被收购之后，升任为WPP下M集团的在台董事长，统辖含传立在内的三家媒体购买。另外则是凯络的李桂芬由总经理升任执行长。
凯络在2003年的表现非常亮眼，以新台币48亿元的广告承揽量，从传立手中抢下台湾媒体采购第一名。以品牌沟通者自居的李桂芬说：“企业告诉我们它要的消费者是谁，我们就可以抓出它的沟通任务是什么。”除了国际客户之外，统一、中华汽车、中国信托都在凯络的客户名单上。
在美国，大广告公司虽然不太看得起媒体购买部门，但是又不愿意丧失媒体部门所带来的营收，始终抗拒让媒体购买独立。1990年代，崛起于欧洲的凯络进军美国，广告集团意识到新趋势不可挡，媒体采购部门终得分开运作。“但直到现在，美国的广告业还是不太适应这种做法，”李桂芬说。
事实上，独立的媒体购买在欧洲至少有三十年的历史。由于欧洲各国市场小，语言分歧，文化相异，媒体环境复杂，使媒体规划与购买的专业重要性大增。同时，将媒体购买、媒体研究、媒体企划与广告创意、广告制作分开，广告主可自由选择需要服务的项目，以节省服务费。
在凯络的沟通架构文件里，把传统媒体、非传统媒体与新媒体的重要性等量齐观，而凯络本身的广告活动也涵盖愈来愈多的公关、专访、视讯、户外、事件等不同的元素。
广告创意的本质与流程因此完全改变。过去由广告代理商垄断的创意主导权，现在受到严厉的挑战，以前是先有创意，然后才去想媒体如何企划，让同一个创意在电视、电台、报纸、杂志上呈现。现在是同时独立发想，分开比稿。李桂芬认为，「未来极可能是先有媒体，才有创意。」也就是先要知道要用什么管道与特定消费者沟通，才能决定用什么创意来表现。
虽然凯络广告承揽量在2003年为台湾第一大，李桂芬认为，大量采购做为唯一获利来源的时代终将过去，差异化才是凯络最重要的策略。
李桂芬指出，许多新的行销手法概念新颖，实际上仍待考验，例如喧腾一时的置入行销在台湾就不见得可行，“平均收视率既然如此低，利用内容来做行销，效果一定有限。」此外，李桂芬也提醒对网路或IM（即时通讯）的族群而言，由平面或电视发展的传统创意，可能完全不相干。
