2000 年左右，批发生意又遭遇了困境，很多同行的店铺要么 倒闭，要么转型。与此同时，我也开始了品牌零售之路，带领 批发行做系列产品批发。20 00 年，我们批发行的团队也有了 七八十人，团队非常年轻，都是不到20 岁就到我们这里来工 作的，团队的业务⻣干也都是从这里成⻓起来的。为了实现品牌梦想，我把批发事业交给了团队和哥哥负责，带着一两名员工，独立去开拓品牌零售经营，开始我们的品牌之路。非常幸 运的是，品牌的经营当年就实现了盈利，并得到快速发展。
2003 年的“ 非典” 疫情相信大家都有印象，那时候受“ 疫情” 影响，同大多数品牌 一样，我们的经营陷人困难，大家都在恐 慌中，4 月完全没有生意。5 月开始，我不断带领团队开会， 给大家打气鼓励，在别人恐慌的时候，我们在努力拼命工作。 就这样，在团队的努力下，我们同年业绩获得了68%的增⻓，让同行非常震惊。
遭遇困境
2005 年，我们的品牌业绩达到3 亿元，每年利润都很好。这 时，我就想品牌已经上了轨道，有大量的客人，有实干的团 队，有大量的供应链资源，我们已拥有很好的条件，可以再创
立一个品牌。于是，我又带着原有的批发团队投人巨资再做了 一个男装品牌。多年的成功经营让我们在行业市场上很受关 注，客人一听说是我们做的，都纷纷争着代理，在短短 一年的 时间内开了100 多家的店铺。然而好景不⻓，很快就有很多让我意想不到的问题出现了。客户新开的店铺生意不理想，不断出现亏损，很多代理商回款艰 难，加上代理商没有做过零售，新品牌的经营陷人非常大的困 境，团队士气低迷，这 一切都是我难以想象的。而且，由于我 的精力重心都在新品牌 上，导致我原有的品牌一—莱克斯顿，
团队开始出现不好的状况， 人心也开始发生变化书2007 年，我第一次看到了稻盛塾⻓的《活法》一书，让我非 常激动，我通宵反复地看。塾⻓讲的:动机至善、私心了无。 利己之心是拔出魔剑自挖坟墓，利他之心拔出的是正剑。我拿 着这句话对照自己，创造新品牌就是欲望和利己之心，根本没 有半点利他之心。
塾⻓的《活法》给我的触动非常大，在不断地自我反省后， 我断然结束新品牌的经营，为自己的过错负责。清理新品牌的
每笔交易，减免所有客户50 % 的债务，将所有供应商的债务 还清。就这样，新品牌投人的3年时问刚好把投资款亏光。2007 年，我投 人现有的公司 工作，在重新整顿之 下，公司逐 生好转。全国店铺迅速发展，总部团队达到200 多人，自营 店铺达到80 家，加盟店20 0 多家，年收人5 亿多元。200 8 年，随着经营成本的 不断 上升，效益 下滑， 我感到困队跟不上我的步伐，需要招聘 一些高端的人才加人公司。从
2009 年开始，我就不断地在外面聘请高级管理团队加人公司， 也请来了一位香港公司的高管来公司担任总经理。新任总经理
和管理团队加人公司后，对公司上下进行了大刀阔斧的调整， 实施高压和独裁的管理，虽然初期带来了业绩的提升，但是问题也开始亚重起来:跟随公司多年的干部不断地遭到否定式停
职，人员不断扩充，经营成本不断 上升，公司人员结构动荡， 内耗严重。面对公司当时的情玩，我开始感到焦虑不安，也感到迷茫。
后来，我通过朋友拜⻅了一位高人，向高人请教并说出了我的
疑惑和迷茫:“我今年36 岁，是做生意的，经营了二十几年，家庭事业都很幸福，但是我现在很迷茫，不知道未来的路该怎 么走?” 他看着我说:“您身边的人幸福吗?公司的人幸福吗? 社区幸福吗?国家幸福吗?” 高人的反问，让我顿时无地自 容， 看到 了自己的自私自利。员 工生活尚在水深火热之中，我怎么会幸福呢?
⻅了高人以后，我开始了深刻的反省:从刚创业时心思单纯， 只是为了赚一些钱，让母亲不用辛苦，让家人过上幸福生活;经营 上总是想着伙伴的满意，视员工像家人般重视和对待，构 建大家庭的公司文化，员工和家属都以公司为豪，也是大家共同拼命努力才将公司经营发展到现在，而今自己却只想着如何將企业做得更大，家族要赚更多的财富，充斥着功利、欲望和 傲慢的思想。
回到公司后，我辞退了新任总经理，并向全体同事做了发自内 心的反省。想着这么多同事跟着公司 一起打拼，要让他们感受 幸 福 ， 于 是 公 司 就 大 幅 提 高 员 工 工资 ， 增 加 福 利 : 女 员 工 产 假 由原来的3 个月改成半年全额带薪产假制度;成立了基金，针对员工医疗全额报销和困难家属的帮助。但是，这一系列的福 利调整，并没有给公司管理带来改善，反而让公司经营变得困 难。员工没有危机感，部分员工变得更加计较，也有部分员工认为公司取得发展，而自己得到的回报不够，从而变得消极对 立和不满等，就这样，团队管理的各项问题一直在困扰着我。
