作者： 曹升

认知营销，是我们灰度认知社独家研发的方法论。

它有三大功能：

1、用户价值的体验升维。

2、用户决策的难度降维。

3、用户认知的效率提升。

那认知营销与新零售有没有结合点呢？

当然有。

从认知营销的角度，我们认为：

新零售是从重度决策降维到轻度决策的消费。

以前，传统零售往往局限在快消品领域。

其实不然：

• 传统轮胎业可以新零售；

• 传统出版业可以新零售；

• 传统剃须刀可以新零售。

接下来，我们就来看看新零售中的两条战略增长路径：

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逻辑一

价值升维

传统媒介是指信息传播渠道。而新媒介本身就是信息。

价值升维的一种方法，就是创造一个新媒介。一端连接某一类消费者，另一端连接某一类产品。二者双向筛选，精准匹配。

下面，我们通过3个案例，看看他们具体是如何做的？

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案例1. 网易严选

品类升级+ODM供应链+自有品牌

定位策略

在用户认知中，关于网易严选的关键词矩阵：

• 品质生活电商的开创者

• ODM（原始设计制造商）供应链

• C2F（客户直接面对工厂）商业模式

• 生活美学：好的生活，没那么贵

• 不是一个电商平台，而是一个生活美学的集合品牌

新零售策略

① 品类升级。

首先要回答一个问题：网易严选卖的是产品？还是品牌？还是品类？

如果你认同“早期的网易严选，就是中国版的无印良品”，那它就不仅是品牌，还是品类代名词（中国品质生活电商开创者）。

因为无印良品就是一个新媒介，与其它零售商的品类区隔非常深厚。

② 认知营销。

品质靠近大品牌，价格靠近新零售。前者是用户价值升维，后者是用户决策降维。

最早贴近大品牌，搞借势营销，比如Coach同款，极大地提升了用户认知效率，降低了传播成本和用户信任成本。

③ ODM模式。

网易严选采用ODM模式。

早期从国际一线品牌的国内代工厂起步。

后建立品质标准，研发自有品牌。

现在品类从最初的家纺家居扩展到约10个大类，SKU从最初的30个扩展到约小一万个。

④ 供应链金融。

传统零售，往往是渠道品牌大于商家品牌。供应商通常在资金结算上处于弱势地位。比如国美、苏宁等。

网易严选反其道而行之，寻求供应链共赢，设有专项资金，向供应商支付压款利息。

竞争结果

2017年，网易严选达成了GMV 70亿元的目标。营收增速达8倍，超过无印良品在中国的销售额。

预计2018年GMV将达到200亿元。

思考与建议

无印良品是SPA商业模式，与网易严选ODM商业模式不同。但是，都属于有文化属性的品质生活电商大品类。

对比观察网易严选、无印良品、小红书等新零售行为。

不难发现一个规律：

从渠道销售，到渠道严选，再到网红带货，再到明星带货，再到买手带货，最终有可能到设计师带货。

品质生活这条赛道的想像空间，无限巨大。

案例2. 小米

品类升级+家庭IOT电商+物联网

定位策略

在用户认知中，关于小米的关键词矩阵：

• 互联网思维：极致、口碑、专注、快

• 高性价比

• 小米生态链

• 家庭IOT物联网电商

• 新铁人三项：硬件+新零售+互联网

新零售策略

① 流量入口。

手机等硬件是小米的流量入口。具体产品是MIUI、应用市场、小米云、浏览器、游戏中心、安全中心等手机应用。这类应用以服务小米用户为主。

② 小米生态链。

小米投资220家公司，其中100家生态链企业，发布超过 40 款产品，几乎涵盖所有的智能硬件行业。

比较知名的企业有：华米科技、紫米电子等。

③ 竞争壁垒。

小米整合生态链企业，正在逐渐形成自身的护城河。包括小米的流量、供应链、质量标准、IOT数据共享等。

④ 品类升级。

从某种程度上说，小米的品类升级，并不是主动规划出来的，而是战火中拼杀出来的。

从手机，到客厅小家电，再到大家电，再到家庭IOT物联网电商。

高性价比，是其品类升级的主线。

从某种程度上说，家政、家居、家装、家电，竞争的激烈程度是递增的。

也许可以从家电往家政反方向，以家为核心，进行产业升级。

同时，小米进入小家电、大家电行业，与天猫、京东形成跨界竞争，理论上说，是中国第三大家电类电商平台。

竞争结果

2017年末，雷军宣布小米IOT平台联网设备超过8500万台，日活设备超过1000万台，合作伙伴超400家。

包括中国移动、微软小冰、西门子、飞利浦、苏泊尔等著名企业，已经稳居全球最大的智能硬件IOT平台。

2018年上半年，小米已连接1.15亿台消费级设备，IoT和消费类业务销售额104亿，同比增长104.3%，营收翻倍、业绩高速增长。

案例3. 美团点评

品类升级+超级账户+本地生活

定位策略

在用户认知中，关于美团点评的关键词矩阵：

• 团购千团大战的幸存者

• 无边界+深度思考+后发致人

• 四大板块：到店、到家、旅行、出行

• 本地生活：吃喝玩乐，尽在美团

• 本地生活服务类电商

• Food + 超级平台

新零售策略

① 品类升级。

美团从早期的团购，到中期的本地生活服务商，再到最新的“Food+超级平台”。

整个美团系覆盖超过200个品类和2800个城镇网络。换句话说，建构了2800个本地生活圈。

② 流量入口。

与携程、饿了么等竞争对手相比，美团的最大优势，就是多平台流量入口。

比如：2017年，美团系为线下餐厅贡献了50亿人次的流量。既有美团、大众点评的流量贡献，也有微信、手机QQ等流量贡献。

③ 超级账户。

如果我们说美团是关系电商，估计很多人都不以为然。

美团的超级账户，本质上就是用户在本地生活圈的空间关系链。美团把线下的到店、到家、旅行、出行四大 LBS场景业务，搬到了线上的一个虚拟账户中。

以致于，2800多个本市、本县、本镇线下娱乐消费商家，每月有1亿多人次，竟然是通过美团线上导流来的。

④ 赋能商家。

美团向商家提供广泛的解决方案，助力生活服务的实体经济转型升级。

是典型的传统产业+互联网，而不是一个纯互联网公司。

竞争结果

2017年，美团完成的交易笔数超58亿，交易金额达3570亿元。

同年，美团为全国2800 个市县的3.1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供服务。

逻辑二

决策降维

决策分为重度、中度、轻度决策三种。

• 买房、教育等，属于重度决策。

• 买水、快餐等，属于轻度决策。

如何把一个产品，进行有效地分割，化整为零？或者，可以随需即时服务？

决策降维，这也是新零售的魅力所在。

下面，我们再通过3个案例，看看如何做到决策降维？

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案例4. 米其林

随需即时服务+轮胎零售化

定位策略

在用户认知中，关于米其林的关键词矩阵：

• 全球第一的轮胎生产商

• 米其林三星餐厅全球闻名

• 米其林赞助F1等顶级赛事

• 米其林提供轮胎技术服务

新零售策略

① 技术服务输出。

米其林为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，向驾驶者传授轮胎的正确使用及保养知识。这是最基础的技术服务。

② 轮胎整体方案服务商。

米其林与弗玛物流合作，为大型运输公司提供轮胎的全面托管服务，创新商业模式。

• 胎压正常率从39%提升到90%以上。

• 新型轮胎使用率从37%提升到63%以上。

• 轮胎使用成本降低29%以上，节省成本的50%归米其林所有。

• 轮胎由出售改为租赁，按行驶公里付费，实现零售化。

竞争结果

根据英国品牌评估机构BrandFinance发布的《2018全球轮胎品牌价值排行榜》，米其林品牌价值79.3亿美元，全球排名第一。

2017年，米其林销售增长19%，全年净利润达16.9亿元，创历史新高。

案例5. 得到

随需即时服务+出版零售化

定位策略

在用户认知中，关于得到的关键词矩阵：

• 知识付费的头部企业

• 具有传媒属性的大IP

• 碎片化学习

• 知识就在得到

新零售策略

① 知识付费。

这个品类是中国独创，互联网+教育属性相对较弱。具有轻资讯、轻传媒、轻出版等特性。

毫不夸张地说，得到、喜马拉雅等知识付费头部企业，培养了中国消费者付费阅读的习惯。从0元看盗版，提升到199元/每年的心理价位。

② 即时供应链。

传统出版周期长，消费体验不好。而得到的电子出版，周期短，实效高，用户体验好。本质上，得到就是知识产品化与出版零售化。

③ 知识IP化。

得到的内容，都是与人高度相关联的，形成了一个知识头牌集群。

通过平台，把有人格魅力的产品与价值认同的消费者双向筛选匹配。

④ 个人知识管理。

以个人为单位建构知识图谱，以个人为单位开展学习管理。倡导自主教育、终生学习，强调“这是你的学习”。某种程度上，也打入了家长付费的中学生课外阅读市场。

竞争结果

截止2017年8月24日，得到APP总用户人数接近1000万，日活用户超过52万。其27个订阅专栏，总订阅数超167万份，总收入超3.3亿元。

案例6. Dollar Shave Club (DSC)

随需即时服务+订阅式电商

定位策略

在用户认知中，关于Dollar Shave Club的关键词矩阵：

• 剃须刀为主的男性护理用品平台

• 订阅式电商，每月送货

• 会员制，每月最低1美元

新零售策略

① 降低门槛。

每月仅需1美元，就可获得剃须护理套装。DSC通过低价试用与简单订购，以轻度决策吸引付费客户，提升了DSC的认知效率与市场接受度。

③ 优化供应链。

DSC的刀片从韩国制造商Dorco进口，直接配送至消费者家中，省去中间的诸多环节与费用。能够以对手三分之一的价格销售。

④ 简单产品。

不同于吉列剃须刀喜欢强调高科技刀片、震动手柄等科技含量。

DSC推崇简单产品，认为刀片已经足够使用，不需要繁复的高科技辅助，就可满足男士最简约、最基本的需求。

简单是一种生活理念。有一部分消费者只是想轻轻松松购买，简简单单消费。

⑤ 社会化传播。

DSC创立之初，花费4500美元制作了一个视频广告，结果在YouTube疯传，两天内为DSC带来12000个用户。

创始人Michael Dubin深谙幽默的即兴表演把竞争对手嘲笑了一番，让DSC一夜走红，也将自己打造成了网红。

竞争结果

2016年，Dollar Shave Club成为剃须刀订阅电商的老大，市场占有率达到51%。

同年，联合利华宣布以10亿美元现金的价格收购了Dollar Shave Club。

思考和建议

订阅式电商，近期在中国明显升温。

比如：

• 花点时间的鲜花订阅电商；

• 垂衣Champzee的男装订阅电商；

• 魔力猫盒的猫咪用品订阅电商；

• 台湾的歪国零售嘴的零售订阅电商，等等。

总结

1、传统零售指的是快消品消费。

而我们的理解：

新零售指的是重度决策降维到轻度决策的消费。

所以，新零售的内涵极大地扩展，选品策略、营销策略、运营策略等，都要站在用户认知的视角来重新设计。

2、传统媒介只是信息渠道。

而我们的理解：

新媒介就是信息+双向筛选机制。

所以，价值升维的一种方法，就是创新一个能够极大地提升认知效率的新媒介。

比如：你知道有一个新媒介叫“品质生活电商”，那你在购买这一类商品时，就可能不去天猫与京东了。

3、传统决策的理论基础都是高欲望消费。

而新决策是低欲望消费。

低欲望消费的决策阈值必然高。

所以，就要反向要求我们重新设计产品与服务。在用户决策成本范围内，找到用户触点，启发用户认知，触发用户决策。

作者简介：曹升，灰度认知社创始人，专注研究企业业绩增长的两大引擎：营销与金融。专注业绩增长，解读技术诀窍，拓展认知边界。