“别让企业文化变成过年的衣服”！这是我在一家公司访谈时，一位副总提出的中肯建议。了解一些目前我国企业文化建设状态的人都知道，他所谓“过年的衣服”是指我们很多公司的所谓文化，是在某些地方、某些时间展示给别人看的，是过年时的喜气洋洋和一团和气，是穿完这几天就要收起来的、平常不能穿的，是虚假的、做作的、外表华丽但“不能当饭吃”的。

说实话，这位朋友的确击中了目前诸多企业文化建设的核心弊端。当然，这种现象也不仅仅在中国企业里，似乎外国企业也有。比如，沙因先生在《企业文化生存指南》和《组织文化与领导力》两本书中都指出了这一问题：作为管理者来说，永远不要把文化变迁的念头放在第一位，你要想的第一件事情是组织所面临的问题。只有当你清楚了管理的问题时，你才可以问自己，文化是促进了还是阻碍了问题的解决。

因此，沙因先生特别倡导通过经营管理过程变革企业文化。比如，在谈到“领导人如何导入文化因素”时他认为有这样一些基本途径：（1）领导人经常关注、要求和控制的方面；（2）领导人对紧急事件和组织危机作出的反应；（3）领导人分配稀缺资源所遵从的标准；（4）深思熟虑的行为榜样塑造、教导和培养；（5）领导人分配报酬和地位所遵从的标准；（6）领导人招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工所遵循的标准。而“其它的文化明晰和强化机制”更包括组织设计和构建、组织中的系统和程序、礼仪和礼节、物理空间及其外表和建筑物的设计，还有关于人物和事件的故事、传奇和神话及组织哲学、价值观以及信条表述等等。“英雄所见略同”，《价值观驱动管理》的作者德里斯科尔和霍夫曼也认为，企业文化建设中有是一个环节，其中最核心的是“价值观的组织化”和“一贯的标准和实施”。

尽管人们在文化建设中屡屡碰壁，但真正能够认识到上述观点并在实践中实施的企业还是凤毛麟角。在一些企业文化的群里，你扔进去类似的文章，基本上没人应答你，而提到企业口号啊、活动啊、展示啊等等什么内容，大家都讨论得挺热烈。当然，我不是说这些活动不重要，而是希望强调一个概念，就是需要认认真真地搞清楚企业文化形成的关键要素是什么？

2016年4月的《哈佛商业评论》中文版刊载了一篇文章“问题没出在文化上”（Culture Is Not The Culprit）。作者杰伊•洛尔施和埃米莉•麦克塔格分别是哈佛商学院的教席人际关系学教授和副研究员，他们的文章开宗明义：“所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境，解决的办法通常是修复文化。”“但我们采访的企业领导者——曾成功领导重要改革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式），应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。”

是的，“你在做实事的同时，文化就演进了！”为了说明这个观点，两位作者列举了四家公司的案例。

第一家是艺康公司的，其CEO道格•贝克先生“想重新回归艺康的核心竞争力：客户至上”。为了达成目标，他让客户到公司参加评估和培训，以此为基础为每位客户打造个性化的产品及服务组合。而为了满足客户的需求，更需要“精心培训与客户接触最密切的一线员工，鼓励他们自主做决定。”最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。“随着前线员工因维护客户关系和相互协作而受到奖励，一种自主的文化开始形成了。”

第二家公司是达美CEO理查德•安德森先生。公司收购了西北航空后遇到一个大障碍，这家公司的“工会化程度极高”，以至于经常是的员工和管理层之间处于对抗状态、沟通困难。安德森先生采取的措施是，设法满足员工需要并激励他们为公司和客户认真服务，比如，“为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机以及舒适的员工酒店”。同时，在薪酬福利方面体现善意：“兼并西北航空一年后，达美将公司股权的15%用于员工（包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员）持股计划”。安德森先生的努力改变了员工与管理层之间的敌对状态。员工越幸福，就越愿意留下。于是达美的“终生员工”文化越来越盛行。

第三个案例是艾伦·穆拉利2006年执掌福特时发生的。当时，穆拉利面对的是糟糕的财务状况和公司管理层，因为“福特管理层是出了名的残酷冷血而且富有攻击性”。“穆拉利说，当他接管福特时，该公司就像‘一堆独立的公司’拼凑在一起”。为了改变这种状况，穆拉利要求几个不同级别的高管定期开会，分享各自部门的最新情况，希望帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头。在改革开始时，“高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点”。最终，几个勇敢的高管“开始公开表明自己的看法”，最后大家发现，“坦诚让他们能够一起共事并快速找到解决方案”。一种新的文化形成了。

第四个案例是关于世界最大制药公司诺华首席执行官魏思乐先生的。为满足更多种客户需要，公司要实现产品从单一的处方药转为多种保健品这一战略变革。为了使工作团队灵活应对任何可能出现的问题，并且使“员工有责任感并把客户的利益作为工作的出发点”，魏思乐在公司日益多元化的部门和产品小组中，设立了明确的绩效评估和质量保障指标。同时，将决策权下放，给员工权力去做对所在部门最有利的事情。诺华实行新措施后，员工更注重客户和业绩，大家“都意识到公司文化正向他和高管在早期会议上制定的改革纲领靠近”。

上述四个案例都生动体现了一家公司的文化是如何发生变化的，也让我们看到了文化变迁的基本路径。实际上，如果仔细观察我们身边的公司，能够发现好多这样的例子。比如，一位在飞思卡尔半导体公司（现名恩智浦半导体）的朋友说，飞思卡尔在组织架构方面采取矩阵式的管理，每个部门有对应的工作内容侧重，形成以项目负责人为责任人的管理制度，将客户需求及时转化为项目，并从各部门选拔相关人员组成项目小组，实现项目组长责任制的项目化管理。而在在工作制度方面，公司有着强烈的灵活自由的文化特色，采用弹性工作制，没有严格的工作时间打卡制度，甚至很多时候的工作时间要和美国时间对接。在这样的“组织”和“管理”模式中，“员工既能够保持工作成果的高效率性，又能通过保证个人生活的舒适度激发工作热情。不但没有出现拖沓延误等情况，反而能够按时得到更高水平的产品结果。”这自然是一种员工和老板都喜闻乐见的企业文化。

为了进一步强调这个观点，我再次引用唐德刚先生在《从晚清到民国》一书中谈到中国现代化转型的说法作为结束语：

实现中国现代化转型，不能依赖一二至圣天贤，稳坐沙发之上，手不释卷，而胡思乱想出来之所谓“主义”也、“思想”也。它要靠数不尽的“智者”和“常人”，乃至军阀、流氓地痞、洋奴大班的综合“经验”、“思想”、“实践”及“试验”等过程，并配合主观和客观的“机运”，分期分段，积累而制造之也。