题外话
在笔者文章接地气开聊互联网产品—02 需求定义和分类中讲到了需求的本质、需求的前奏（产品定位）和需求的分类，那么有了产品定位，我们就可以通过一定的方法去收集需求，对产品定位进行了分解：使用人群、主要功能和产品特色，这样我们就能假定用户场景，通过目标用户在具体使用场景下的用户目标去寻找需求点，并对收集到的需求进行分类，形成产品的需求池。
需求收集方法
不同规模的公司，在需求收集这个环节所使用的方法也不尽相同。这是因为需求收集这件事情本身是会耗费成本的（时间成本、人力成本、资金成本），而处在不同阶段的互联网公司，自然而然对待成本的态度不同。创业型公司一般来说，都倾向于使用低成本的需求收集方式（少数融资数轮的土豪公司除外），而大公司则会有比较专业的用户研究团队等来做相关方面的需求收集工作。而对于做海外市场的公司来说，更多是基于自己对市场和当地用户的看法，快速开发上线，通过数据分析看市场的反馈，不断更新迭代。在经历的项目实践中，需求收集的方式主要有用户调研、竞品分析、头脑风暴、用户反馈和数据分析五种，根据每个公司实力和产品周期的不同，会用到其中的几种。
我想上面的方法收集到的需求大部分都来源于用户，但是目前实际的情况是，很多小型的互联网公司，需求并不都是来源于用户，而是来源于公司内部，那么这类需求来源于公司业务战略、老板/领导、运营和市场的需求，我想做产品的过程中，很多产品同志感触应该比较深刻。需要注意的是，从公司业务方向、老板/领导、运营、市场、客服等获取的需求，并不能直接当成最终的需求，还需要更深一层去挖掘需求，并且最终评审确定最终需求。
用户调研
用户调研是通过问卷调查、用户访谈（一对一访谈，焦点小组）和行业数据报告等手段来收集需求的方式。通常来说，用户访谈和问卷调查需要结合起来使用，它们分别从定性和定量的两个角度去了解用户需求。
1. 问卷调查
问卷调查有两种方式，一种是线上问卷调查，一种是线下问卷调查。由于线下的问卷调查一般跟用户访谈结合到了一起，现在用得最多的是线上问卷调查，线上问卷调查需要与用户访谈配合才行打好组合拳。问卷调查是门复杂学问，从前期问卷设计、调查实施、统计分析都有很多技巧和方法。问卷调查对APP运营的作用：
（1） APP立项或产品有重大功能迭代前，用来做决策辅助；
（2） APP正式上线前，用来做灰度反馈（小范围灰度发布）；
（3） APP正式上线之后，用来收集正式反馈；
（4） 产品有重大功能迭代后，用来验证。
问卷调查前期准备：通常在问卷调查前，为保证调查的代表性和客观性，就会根据调研对象、内容和目的等进行抽样方案的选择，尽可能采取概率抽样的方式，以减少误差，但概率抽样在线上问卷调查中较难实行，一般会以“巨额”样本来抵减抽样因素带来的误差。
第一步：确定用户，做出假设
首先，要明确用户群体，这个在大多数应用开发之前就应该明确了。连用户群都不知道还开发个毛产品。其次，做出用户角色假设。这个时候大家就要问了，我本来就是要确定用户角色模型，这不是本末倒置了么？？我要说明一点，在用户角色分析之前，我们要有个对用户划分的方向。比如对于一个游戏，我们要划分用户模型，其实有很多种分的方法。用户可以分为，初级玩家、中级玩家；还可以分为，战略性玩家、视觉性玩家、装备性玩家。任何一个用户群体都有多种分类方式，首先要确定我们到底怎么来分类用户。确定了分类方式之后，再来一个一个分类来研究。
第二步：确定用户兴趣点（提取变量）
对于这一步，可以通过少量用户访谈来完成，其实就是找到所有用户关注的点，我们将这些用户关注的点称为变量。比如对于医疗产品，经过对用户的访谈，我们简略总结用户关注度为：医生的真实可靠性、医生的负责程度、能否找本地医生挂号、产品视觉、产品交互。为了举例方便，我们简单总结用户关注的这5个特点。从而可知，我们得到5个变量，下面将设计问卷分析出对不同角色用户对这5个变量的差异性。
第三步：设计问卷（关键一步）
问卷是针对我们产品真实用户群的调查，所以题目的设计必须非常具有针对性，并且通过结果能够达到我们预期的效果。首先，要先将问卷问题分成三个区：甄别性问题区、变量问题区、建议性问题区。甄别性问题，是用来甄别出用户属于哪个角色；比如我设置了10个问题，符合1，3，5条问题的用户属于角色A，符合2，4，6条问题的用户属于角色B。
甄别性问题：以刚才的例子，我们简单设置3个甄别性问题：
Z1.您一般在线咨询病情的时间是多久？
A.<5min B.5-10min C.10-20min D.>20min
Z2.您是否需要随时的咨询医生？
A.需要 B.不需要 C.看情况
Z3.如果手上被划了一个小口子，并不是非常严重，您会？
A.立刻消毒包扎 B.清洗干净后该干嘛干嘛 C.压根不管
我们定义甄别规则如下：
为了举例方便，我们简单给甄别角色设置了上述规则。这里说明几点，第一，规则是人设定的，可以更改，只有更好的规则，规则没有对错；第二，问题1、问题2、问题3之间是“与”的关系，问题内选项是“或”的关系。有个问题，如果用户的答案都不满足于上面的规则，那如何分配用户角色呢？？？答案很简单：要么真正研究规则并修改规则；要么作为数据清洗将用户清洗掉（说明该用户没有认真答题，或是用户属于极小类群）。
变量性问题：变量性问题其实是指针对用户关注的点进行问题设置。
我们刚才举例总结出的关注点为：医生的真实可靠性、医生的负责程度、能否找本地医生挂号、产品视觉、产品交互，5个方面，针对每个方面可以设置1-n问题。(为了简便，每个变量仅列出一个问题)
下面列举变量（产品交互）多个问题的例子：您对页面扭转时的流畅性要求如何？请用1-100分给出（1代表不在意，100代表非常在意）；您对手机应用的操作频率如何？请用1-100分给出（1代表不经常，100代表经常操作）。总之，在设计变量性问题的时候，最好得到可量化的数字，这样方便于对以后的多元回归统计工作。
建议性问题：不用用户角色给我们提出的要求，他们可能提出一些非全局的变量问题。比如，对于老年用户，可能会提出应用设计中存在放大镜功能，但这个功能明显不适合年轻人。建议性问题的很多可以设置成开放性问题，不同角色的用户可以将自己的想法写出来，如果大家都需要，那就变成了新需求，也就是产品功能的发展方向。
按照我们刚才的例子，给出2个建议性问题：
J1. 您作为用户还希望我们的应用添加什么样的功能？
A.语音服务功能
B.24小时服务电话
C.中英文
D.其他_______
J2. 您希望我们用什么方式和您联系？
A.电话
B.email
C.直接上门
D.其他_______
如果是已经上线的APP，最后需要给出一个综合满意度的问题。
调查问卷设计工具：现在主流的调查问卷设计工具有腾讯问卷和问卷星，里面可以设计各种题型（单/多选，下拉题，矩阵单选，矩阵多选，排序题，联动题，填空题等），也可以针对自己的需求选择模板和皮肤。
数据统计分析：在收集完数据后，需要对数据进行统计分析得出结论，腾讯问卷和问卷星可以对问卷回收数据实时统计并以图表化展示，还可以通过选项、时间筛选，选项变量之间的交叉分析。
A.查看统计结果
进入“我的问卷”，选择该问卷，点击”统计分析—在线统计“或者概览页”完整统计“，可进入问卷统计分析页，实时查看每道题目的回收数据统计情况，并可点选切换不同的图形展示效果。可以查看问卷浏览量、回收量、回收率、平均完成时间、回收来源、地域分布。可按时间筛选查看数据、过滤重复IP、单份问卷查看/编辑/删除、导出原始EXCEL、spss表格数据。
B.筛选统计
除了查看完整问卷统计结果，还可以根据特定的条件进行筛选分析，支持单项条件筛选、多重条件筛选，同时也能按答卷时间进行筛选。选择时间：可以设定回到问卷的提交时间来统计数据。编辑筛选条件：通过选择题目->设定逻辑->选择选项来筛选符合条件的统计结果。
C.交叉分析
点统计分析页面的“交叉分析”以问卷中题目为变量，设置自变量和因变量，进行交叉分析。定义列：一般为样本属性，如性别、年龄等。限设置两个自变量。定义行：一般为需要分析的题目，如爱好、意愿等。可以设置多个因变量。
2. 用户访谈
用户访谈是一种定性的研究方法，用于定位问题，挖掘问题背后的用户需求。用户访谈的首要原则：千万别直接问用户想要什么。仅仅询问用户想要什么会让访谈变得更困难，同时，你也只能得到错误观点。当你询问用户想要什么，你其实是让他思考解决问题的所有可能性，无疑这将使用户研究变得越发困难。如果你做用户研究的目的是为了搭建还不存在的新产品或功能，你其实是想知道究竟是什么原因造成用户使用现有工具无法完成任务，循着这个方法，你才能设计新功能或渐进优化现有功能来帮助他们完成任务，总结三个高效有用的问题来做用户访谈。
问题1：你正在试着解决什么问题，为什么要解决这个问题？
为了挖掘产品使用和问题产生的根本原因，我们不断询问用户“为什么要这么做”，直到我们真正理解了用户或客户的痛点。当你调研用户正在做什么时，收集背景信息非常关键，这将有利于你去理解你的用户。调研收集信息诸如：用户工作的小组有多少人以及他们是如何在庞大组织中分工合作，将有利于我们设定所调研问题的范围框架，以便在该框架下使我们的产品更好地发挥功效。想象一下，你是一个工匠，难道你不想知道你当前的任务是修补墙上的一道裂缝，还是去修缮整间屋子吗?根据你任务的不同，你便需要选择不同的工具及对应型号。这同样适用于用户访谈。当你知道用户正在解决的究竟是什么问题，并将这些必要的信息告知你的调研小组，你的PM和RD团队都将会感激你的。探究问题的根本原因，你要问为什么。使用5步“为什么”的问法，能让调研变得简单。通过反复问为什么(并不是真的只问5个为什么，视情况而定哈)，你将顺其自然地知道用户工作流程如何，或发现其中缺少哪些必要流程。使用此法，我能通过完善流程来满足用户需求，而不需要让工程师再去开发一个新功能来弥补，这样就能将工程师从低效的项目中解救出来。
问题2：目前你如何解决该问题?
搞清楚工作流程和组织架构，能帮助我们确定从哪里着手解决问题。在明确问题的内容范围之后，我倾向去发现用户当下是如何处理该问题的。做这个的好处是让我能够跟随他们的步伐，去体会他们在处理该问题时有多痛苦。有时，用户会使用奇葩的方法去解决问题从而得到他们想要的。但其实我们只要稍做改善下产品就能解决用户花费数小时甚至一周在解决的问题。
问题3：有什么方法能帮助你做的更好?
大部分调研在你思考此问题前其实就结束了。这个问题是让用户给你一些提示：在哪些领域他们最需要帮助。当然，这个问题也能帮助你确认或者推翻你的团队在产品架构方面的某些假设。如果你一开始就跨过之前的问题去询问用户如何能做的更好，那么你只能得到他们的一些意见却无法知晓他们当下是如何处理目前所遇到问题的。这是你发现如何优化产品的机会点，或者是用户宣泄他们目前解决办法的机会点，或者是一直被忽略的问题点。要么你会发现这个机会点足够强大到需要推动整个团队去解决，要么这个机会点其实已经被解决，我们需要跳过它进而去关注另一个假设。
3. 行业数据报告
当产品经理做完创意收集之后，产品团队内部对针对哪个行业的何市场有了基本的一致的看法。这时，我们就需要确定行业和市场是否真的值得做。当我们对目标行业有了了解之后，接着再进行详细的市场分析就有理有据了。那么，产品经理该如何做行业分析呢？
第一步：确定行业规模
行业规模可以理解为市场容量或市场规模，摸清行业规模能够大概估计出企业或者产品的生存空间。只有正确定位在一个巨大的市场中，才有机会成长为行业巨头。那么一般我们去哪里采集有力的行业数据呢？一般我们可以去类似艾瑞咨询、36kr这样的网站。
第二步：波特五力模型
一力：同行业竞争者
对于同行业竞争者的调研，我们可以从人力、财力、产品和其它（包括合作伙伴等）四个主要维度切入，具体如下：
人力可以从招聘方向推断其业务方向，比如从智联招聘、拉勾网等；
财力可以考虑其是否有大集团背景，是否拿到投资，投资方是个人还是机构；
产品层面主要从有多少条产品线入手而非揪住其某一产品，更加不能深入某产品细节如某流程、某体验；
其它包括其是否有强大的合作伙伴，或者是否有政治背景等。
二力：潜在进入者
对潜在进入这的调研维度与对同行业竞争者的是一致的。
三力和四力分别是：与上游和下游的谈判价格的能力
在讨论这个话题之前，我们先思考一下这里的「上游」和「下游」指的是什么？首先引入一个概念——「价值链」：我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
创造价值的过程，由于社会化分工越来越精细，使得某一企业没有必要在所有环节事必亲躬，完全有可能由其它主体代劳。比如我们举一个手机的例子：一部iPhone手机，包括软件和硬件，单看硬件就包括主板、屏幕、电池、各种感应器和接口，必然包括，外观设计、包装设计、原材料供应、原型生产和测试、批量生产、成品运输、销售和回收以及二次销售等一系列复杂的过程。Apple公司负责设计和生产原型以及后续的部分销售和二销，其它几乎全都是外包给其它厂商来做。对于Apple而言，它的上游包括原料提供商、设备提供商、包装提供商等，而其下游包括批发采购商、零售采购商等，一部iPhone售价5k多、6k多如果Apple没有强大的谈判能力，可能由于成本的增加，其价格有可能会上涨两三倍。
五力：替代品威胁
当一个产品被取代了，其价值也就几乎变得微乎其微了，再咬着不放就成为顽固不化的笑柄了。
如图，波特五力模型是我们在分析行业时的一个得力工具，可以帮我们迅速缕清思路，快速聚焦切入正题。在进入某行业之前，我们先回答好这四个问题：
这个行业有多大；
这个行业有没有同行竞争者，它们什么来路和状况，都在做哪块市场；
这个行业门槛怎样，是否容易构建护城河；
假如我们进入这个行业的某块市场，我们是否有议价能力。
总结
本篇文章主要讲到了需求获取中用户调研的几种方法，包括问卷调查、用户访谈和行业数据分析，每一种方法都从定性和定量两个方面阐述用户需求获取的方法，希望会对你有用。
