Day1 颠覆性创新 Disruptive Innovation
创新者的窘境——在变化的市场和新技术的挑战下，颠覆性创新或者说破坏性创新，使原有行业领先企业逐渐失去竞争力，最终惨遭淘汰。Clayton Christensen教授还明确指出，这并不由于企业管理不善、不倾听客户、不注重技术革新，甚至反倒因为上述方面做得太完美。所以首先得着重去理解颠覆性创新的概念， 书中有提到“延续性技术”和“破坏性技术”两个概念，“延续性技术”指推动产品性能改善，“破坏性技术”一般至少短期内导致产品性能降低，或低于主流市场的成熟产品，开始并不受关注，然后慢慢颠覆掉整个行业，最后把原有领头羊打个措手不及。比如现在许多成像功能很好的智能手机对普通数码相机市场的冲击、各类TB系电商等对大型百货公司的冲击？共享汽车及汽车租赁的出现，对传统汽车销售持有方式的转变？想到有另外一个概念——创造性破坏，由经济学家约瑟夫·熊彼得提出的，指新技术对之前技术、产品和服务的替代和破坏。比如，数码相机取代了胶卷行业。
Day2 从硬盘行业获得的启示
“硬盘行业的企业是商业界最接近果蝇的类型”——在相对短的时间内经历广泛、快速、残酷的技术变革和市场结构的转变，以便可以研究和阐述作者提出的破坏性技术导致的颠覆性创新。根据对硬盘行业的分析结果（上图），可以看到，领先企业/成熟企业能强有力应对各种延续性创新（实线），但无法看到和解决图中下行视野和向下游市场流动的问题，而这一切多是由于受制于主流客户，难以舍弃现有价值网络，从而导致日后被颠覆和淘汰，这也解释了为什么会有这个情况的出现，以及为什么这种情况还在持续发生。
Day3 如何判断及应对下一个破坏性技术的内容（以电动汽车为例）
当产生性能过渡供给现象时，破坏性技术开始出现，从价值网络的下方冲击成熟市场，进而导致产品市场的竞争基础发生根本变化。
【 示例-电动汽车 】
当传统燃油车在性能方面（续航里程、时速、短时间加速等）改善速度以每年2%-4%，大于普通驾驶者（即主流市场）实际的增幅（约1%），则出现了性能过渡供给现象。此时，若电动汽车性能改善曲线与主流市场需求相交汇时，我们说电动汽车是一种破坏性产品。而原本，电动汽车的价值网络首先在诸如青少年往返学校的交通需求，及南亚一些交通十分拥堵的城市，那些主流市场“瞧不上”的领域。
破坏性技术其他特征：
劣势就是其优势；
相比成熟技术，通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
■ 采取策略
① 特定的产品战略：a) 简单、可靠、便捷； b) 较低的变更成本 ；c) 较低的定价点。
② 特定的技术战略：不涉及新技术，由经过检验的技术构成，创造新的价值网络。
③ 特定的经销战略：开辟新的营销网络
④ 特定的独立机构：规模小、成本结构合理
Day4 价值网络和创新推动力
价值网络（value network）- 一种大环境，企业在该环境下确定客户需求、采取应对措施、解决问题，征求客户意见、应对竞争对手、争取利润最大化。
价值网络反映了产品结构，也就决定了所特有的成本结构。企业在相关价值网络中所处的位置是决定其是否能把握破坏性创新机遇的关键因素。成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，与新兴企业正好相反，而这均不是两者技术或组织能力的差异，而是由于它们处在行业不同的价值网络中。
Day5 管理破坏性技术变革
“人类最终学会了如何飞行，是因为飞行者终于理解并懂得了怎样利用或遵循一些基本的自然法则。”
在破坏性技术竞争中，成功的企业遵循的五大原则：
1、资源依赖性：在经营良好的企业，客户有效控制了资源分配模式；
2、小市场并不能解决大企业的增长需求；
3、破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。
4、一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在，而体现在其流程和价值观中，正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
5、技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
那么，成功企业是如何利用这些原则的？
①找到“适宜的”（需求该破坏性技术）客户群，设立开发和推广该技术的机构；
②确保该机构规模足够小，满足合理收益规模；
③寻找市场时，利用节省成本的方式来降低失败；
④主流机构资源——用之，主流机构流程和价值观——远之；
⑤发展重视破坏性产品属性的新市场，并参与主流市场的竞争，而非寻求技术突破。
