直线—职能制十分符合CEO领导管理的模式，以行政为主线，各级行政领导者逐级负责，高度集权，经营职能高于其他职能，下级机构视上级部门的命令为最高指...

直线—职能制会产生对企业自身的“扼杀力”。行政权大于职能权的结果就是让企业形成科层制，当企业规模扩大到一定程度时，所有人对上负责的态度会导致各部...

流程型组织的建设并非端到端地设计流程就行了，这是很多企业的误区，它们把流程当作基层业务层面的事情，其实流程的问题首先是组织问题。流程畅通如同一个...

在华为的治理结构中，有一个“变革指导委员会”，它是一个从业务价值链角度管理业务架构的机构。业务架构不同于组织架构，它不是行政权力体系的组织结构，...

（1）变革管理。该项职责包括指导变革需求，确定公司变革战略和变革策略。所谓变革，是指制度的改变和更新，旨在推动企业管理机制的发展。制度的改变涉及...

变革指导委员会是公司治理中比较特别的机构，因为一般的公司治理模式中没有这个机构。华为向IBM取经时引入了这套机制，就实际运作来看，它的确是建立流...

公司治理相当于一个家庭中家长层面的事情，而具体的职能（如研发、销售、供应、财务等）就相当于每个小孩子功课，家长一般不具体介入。但是华为对一个“小...

华为这么做并非因为对研发有特别的偏爱，而是为了树立整个公司的风气。一个企业要真正做到为客户服务，与客户共同成长，最根本的是要有自己的核心能力，这...