20/1000 #读书笔记#管理学#让管理回归简单#管理目标

1，为何定的目标没有完成？决定的事情执行不下去？事情像泥鳅一样滑得抓不住？

没有真正和彻底得结果导向，忙于过程而不太关心结果。

解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法。

定的目标太多，过多的目标让我们无从适从。

管理其实就是排序能力，领导力就是给人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。

一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但是同时实现五个目标则是奇迹，做为普通管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹的概率太小了。

如何做正常的排序是正确的？使命、方向、目标、以及排序这些都是自己的选择，没有人知道什么是正确答案，但是我们知道错误答案是不排序、不做取舍、不做决定。

2，做老板的，做老总的，做部门经理的任务是什么？下级期望从我们这里得到什么？

管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来，管理就是指出目标和方向。

管理者的一个根本任务就是为下属定目标，定下目标，定下由谁负责，定位完成任务的最后期限，再给相应的报酬和激励，管理上80%的事情就做到了。

如何制定合理的目标？

制定尽量少的目标。制定具有挑战性的目标。目标尽量地量化。目标和你地措施，资源要匹配。局面越是困难，就越需要短期目标，目标应该有书面记录。

3，政策，目标的制定是听老板的，还是听员工的？

比如说好的预算是要求企业完成从上而下以及从下而上几个轮回，再轮回背后，是对于公司未来认真地讨论，不仅老板地意见重要，员工的看法也是一样重要，再讨论和争论过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算，既可行，又被大家认可，这样的目标才有实现可能。

胜兵先胜而后求战，管理就是胜而后战。

4，为何不但要让下属知道完成的任务，还要知道任务终点和全貌？

不清楚管理者心中的目标是什么，下属也无从判断自己的做法是否合理。

小心翼翼地按照上司规定地方式做事，难以有任何地创新。

无法集合部门全体之力，只有一个脑袋在思考，是巨大地浪费。

只有我们从最终地目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。

管理其实是“以终为始”。“以终为始”就是和下属讨论并制定合理地整体目标，就是要清晰地告诉下属我们想要到达地目的地。管理者这么做了，下属就能理解自己工作地意义，就能使用自己的大脑，根据整体目标调整自己的动作，大大提高工作效率。

5，如何做到市场化的管理？

市场化的管理思路，就是想尽一切办法，推动和利用每个员工的力量来帮助企业发展，而不是把希望寄托在某一个超人的超级计划能力上。

战略上，老板/老总要给出清晰的战略方向，确定做什么，不做什么。

组织结构上，打破大一统格局，尽力让不同的业务部门互相之间没有牵扯。尽量减少不同业务部门之间的协调沟通，降低每个业务部门的复杂性。

人员安排上尽量让更多的人负起全部责任，而不是仅仅做执行者。

为每个人，至少是关键人员/人群做好激励机制，让他们愿意为自己的利益而努力工作。

6，为何公司规模变大了，往往以前做得好的事情渐渐地不好做了，以前不出问题地地方开始处问题了？

尽管大部分企业上了规模后，业务徘徊问题是管理不善造成地，但是管理问题地解决却常常不在管理上，而在业务上，但是业务地梳理，业务模式地推敲却不是每个人能做到地。当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能完成的任务。在追求某个细节的时候，所有人都忘记了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。

老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其它管理者无从入手和不能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。

7，管理过程，还是管理结果？

用哪种管理方式却决于被管理的人和被管理的事情的成熟度，对成熟的人，事可以只管理结果，不成熟的人和事必须管理过程（大量的新人，做事的方法和模式是新的）。

管理结果是简单的，管理过程是复杂的。

不论哪种情况一定要管理结果。管理结果意味着你的团队和每个人多久关键指标制定合理的目标，管理过程意味着给团队以及团队中的每个人定下具体的行动目标，下达具体的任务。

企业结果导向是必须的，但面对大量新人和新做法，管理过程也是必须的，在一段时间内着重管理结果还是着重管理里过程，不是相互排斥的管理思路，而情况而定。

8，计划的重要性是什么？

计划的重要性在于做计划的过程。如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布，如果我们做计划，我们只能犯错误，犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备，做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源，做计划能让跨部门的合作更容易进行。

如何做好计划？

不要害怕计划错误；从远到近，从粗到细做计划；关注计划的两个关键点.一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动；离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大；不断根据具体情况对计划中的行动做出调整；在正常计划外，还要有创新计划。不做计划的奴隶。

9，计划不能落实的5个原因？

计划本身不可行；

计划虽可行，但是完成计划需要的资源没有及时匹配；

虽然计划需要的资源及时到位，但是资源质量很差有等于没有；

虽然计划需要的资源合理但是公司和部门领导能力有问题，不能让资源发挥能力；

过高估计创新短期带来的效果。

认真做计划；认真做资源配置计划；不仅关注资源的数量，更关注资源的质量；尽早系统的培养管理者，给管理者成长留出足够的时间；创新的事情要做三年规划，而不是一年规划。

10，为何不要把任何事情都看成是管理流程出了问题？

应该要根据管理逻辑找出自己真正的问题

管理逻辑是：战略（做什么，不做什么）--模式（如何做）--组织（如何分工）--人事（如何找到合适的人做合适的事情）--流程（对过程管理）

关于流程的6个建议：

1，不要把任何问题都看成是流程问题，而是根据管理的逻辑找出自己的真正问题，你的战略错了，再好的模式也没有用，你的模式错了，再好的组织也没有用，你的组织错了，再好的人也没有用，人用错了，再好的流程也没有用，流程错了，再辛苦的日常管理也没有用，上面出了我呢提，从下面去找原因，是无法真正解决问题的。

2，如果你把战略，模式，组织，人事理顺了，流程就会成为管理者最需要梳理的事情。梳理流程是非常重要的一件事情。

3，如何落实一件事情？如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。

4，好的流程来自于公司内做法的提炼，来自员工最佳实践的总结。

5，好的流程一定是简单和容易执行的流程。

6，好的流程一定是客户导向的流程。