《管理的实践》 The Practice of Management

1.序言部分

整个序言分为两个版块，一个是他人的推荐，另一个是德鲁克教授的自序。在他人的推荐中，还是德鲁克教授的弟子赵曙明的序言《管理学的奠基之作》有启发意义。

（1）以人为本：“人比任何概念都有趣多了”。“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。一是强调管理者的重要性，一是强调员工的重要性。没有有效率的管理者和与员工的支撑，组织的效率不可能得到实现。同时，强调顾客的重要性，企业的主要职能只有两个：一个营销，创造顾客。

（2）同时看到人的局限：衡量一个管理制度是否将管理者个人特征的影响降到最低限度。这其实也是美国宪政制度的核心和基石。

（3）管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。德鲁克先生之所以能对管理的本质有前瞻性的洞见，来自于自己对企业调查和研究的实践，成书前的实践🈶️十年。“时时勤拂试，勿使惹尘埃”。“管理是一种实践，其本质在于知，而不在行，其验证不在于逻辑，在于成果。”

德鲁克的自序是在这本书面世31年后，整体回顾自己的成书的缘起。他认为这是第一本真正的”管理“著作。一方面探讨“管理的本质”，管理层的角色、职责和所面对的挑战，另一方面也从人的角度来审视管理者，探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者。同时，他认为本书更重要的是，本书是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。31年后，德鲁克先生如此肯定本书的历史地位，是因为这本书取得的成绩。有人说如果管理是20世界最伟大的发明，德鲁克就是20世界最伟大的发明家。德鲁克管理学院院长 Ira Jackson认为德鲁克先生是一位社会生态学家。

2.第一章 管理层的角色

（1）management一词，在牛津双解词典，有三个含义：managing or being managed:管理；处理；经营；支配；treatment;delicate contrivance:手段；周密的策划；all those concerned in managing an industry,enterprise,etc:经理人员；管理人员；主管阶层；资方。在书中的注中，它表明一种智能，但同时又🈯️承担这种职能的人。这样看，management就像父母一样，既有权力更有责任。

（2）管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果管理者不能赋予企业生命、注入活力，也就失去自身的价值。

（3）在未来几十年里，管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义。这个前瞻性的预言，

（4）现代工业体系必须将其生产力资源（人和物质）交托给现代企业。交托这个词，听一个信奉耶稣的弟兄说过，当他做了深度祷告以后，它看到耶稣的荣耀，把自己完全交托给了主。现代企业就是人和物质的荣耀，它必须有效运转来回馈这份信任。

《管理的实践》 The Practice of Management

第二章.管理层的职责

1.什么是管理层？

管理层是企业的“器官”，分析它的职能，才能描述和界定。就像手：人体上肢前端能拿东西的部分。管理层到底是干什么吃的？

管理层干吗的，首先取决于企业是干嘛的，因为管理层不是别人的“器官”，它是企业的“器官”。就像手能干什么，是行侠仗义，还是作恶多端，取决于手的主人。

企业的本质（决定企业的性质）是经济绩效。所有管理层必须把经济绩效放在首位。这是对企业而言，对于军方，经济影响则是次要考虑因素。所以，管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。换句话说，如果你没有以经济绩效为出发点和落脚点，整个器官就生病了，如果病得不轻，就要被移植。

2.管理的首要职能是管理企业

这句话从管理层的定义推演出来，德鲁克对其内涵又进一步丰富：

（1）企业管理的技巧和经验不能机械照搬到其他机构，比如政府、军队。就像卖油翁不能用倒油的两下子去解牛，庖丁也不能用游刃有余的刀法去倒油。

（2）管理绝不能成为一门精确的科学。所以它是艺术，艺术就是要不断实践，慢慢融会贯通。初听“应无所住而生其心”开悟，顿悟还需要长途跋涉、名师以心印心，才能茅塞顿开。顺波老师说的“理可顿悟，命要渐修”就是这个理。

（3）管理层的权责有边界。这个边界就是追求经济绩效的责任，超出这个责任就是越界。

（4）管理的本质决定它需要主动，担负创新性行动的重大责任。这从前天科技大会上习主席讲话得到印证：如果我们不识变、不应变、不求变，就可能陷入战略被动，错失发展机遇，甚至错过整整一个时代。

2.管理管理者

（1）“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。这不会自然发生，需要管理者的管理，这就是管理者的价值所在，所以管理者是企业最昂贵的资源。

（2）管理者是否有效？是否在边界内行使权力？有没有主动管理？所以管理者需要管理。

3.管理员工和工作

工作有效执行，关键在员工。重视员工。管理者需要同时关注短期与长期的平衡。

4.管理的综合性

管理的三个职能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。我们必须牢记，在同一时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。所以说，管理管理者是非常重要而复杂的任务。

看到这里，到底什么是管理？

找出听陈春花教授课程的笔记：管理就是资源的合理利用。人和事的有效利用，边界的确认和内部的协调。

美国著名管理学另一个教授斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）对管理的定义：管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

第三章 管理层面临的挑战

一、在62年前，管理层面临的挑战是什么？

德鲁克教授认为是新工业革命的自动化。

第一个是考验是面对社会上关于自动化不切实际的推测和幻想，德鲁克先生能够拨云见日，看到自动化的本质。

1.在看似变动的现象背后，其实隐藏着一种稳定而可预测的基本形态。

2.工作的本质强调整厂原则。

3.新科技包含控制观念，试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。

二、关于自动化带来的影响是什么？

1.新科技出现后，一定会雇佣更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。

2.更重要的是，新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。

3.自动化不会突如其来，会逐渐影响我们。

4.那个国家的管理者能够了解管理的真谛，并彻底实践有效的管理，该国家必将取得世界领导地位。

三、目前，管理层面临的挑战是什么？

互联网背景下，人工智能的到来，再次引发人们的热烈讨论。

1、《商业价值》专栏作家康斯坦丁认为人工智能注定会切实地改变生活，当机器人上岗后能够增加产能，推动社会经济的发展，从而以前的产业工人将向第三产业和服务业转型，不仅不会造成失业，反而能够创造更多的工作岗位。

2、“世界经济论坛”2016年年会上，认为未来五年，机器人和人工智能等技术的崛起，将导致全球15个主要国家的就业岗位减少710万个，2/3将属于办公和行政人员。

3、任正非5月30日在科技大会上说未来二、三十年人类社会将演变成智能社会，深度和广度还想象不到。智能社会不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生大规模雇佣“智能机器人”，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，中国将空心化。要争夺这个机会，就要大规模地培养人。任正非也给出了药方：“坚持科技创新，追求重大创新。”

历史不会重演，却总是惊人的相似。我相信德鲁克先生讲得现象背后的本质不会变。营销的形式再变，它的本质依然是创造客户。

纵观人类历史，始于直立行走，每一次进步都源自创新；回顾企业发展历史，每一次迎风破浪或者破茧重生，都来自创新和对未来的洞见。

能否持续坚持创新，能否持续保持学习力，能否持续创造顾客价值，是管理层目前面临的挑战。

第四章 西尔斯公司的故事

结构：

何谓企业，企业是怎样被管理的──一个尚未探索的领域──以西尔斯公司为例──西尔斯公司如何成为一个企业──罗森沃尔德的创新──发明邮购工厂──伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段──制定销售规划和培养管理者──T.V.豪泽和未来的挑战

主题：

讲述西尔斯公司的成长史，梳理出其成长过程中二次飞跃背后的关键因素。

点评：

1.西尔斯根据美国市场的变化，及时调整定位，围绕客户需求，创新付款方式，拓展多样化分销渠道，把握二次中国的市场机遇，赢得先机。

2.今天西尔斯还在吗？在，成为百年老店。《财富》杂志在2003年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。

3.书中，德鲁克教授对西尔斯公司创始人西尔斯蛮瞧不起的，把他描述成一个投机倒把的商人，在百度百科中，西尔斯对美国农村市场的特点了如指掌，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。

金句：

1.为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的，并能保证经常供应的商品。

2.在创建西尔斯公司时，需要对客户和市场进行分析，尤其需要分析什么是农民认为有“价值”的东西。

3.需要在五个独特的领域进行创新。 首先，需要有系统的销售规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民需要的数量和质量以及他们能承受的价格供应商品。第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。第三，“买主自行小心”的陈旧观念应转变为“卖主自行小心”的新观念──西尔斯公司著名的“退还你货款，不提任何问题”的政策充分表明了这个观念。第四，必须寻找一种方式，能价廉快捷地满足客户大量的订货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。 最后，必须组建起人力组织。

4.必须重新设计，使之适销于购买力有限的“大众市场”。必须创造产品供应商──经常是由西尔斯公司来投资并培训管理者──来生产这些产品。这样做也需要进行另一项重要的创新，即处理好西尔斯公司与供应商的关系。营销计划的制定和研究，系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商。

5.分权制的组织机构、管理分权制公司的方法、对商店经理业绩的考核，以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法，以便使零售商店有可能得以运行。另外，还需要制定新的报酬政策对商店经理的业绩进行奖励。

6.西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么，其市场在哪里，需要进行哪些创新。

第五章企业是什么

结构：

从西尔斯推出两个结论

企业的目的

企业的主要功能：营销和创新

企业是实现经济成长的器官

有效利用一切创造财富的资源

利润的功能

主题：

从西尔斯公司发展的案例，推导出企业的目的是创造顾客，两个基本功能是营销和创新，同时梳理清楚利润的边界。

点评：

1.首先用否定的手法，破除人们对企业目的固有观念。利润不是企业的目的，利润不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。打破这个根深蒂固的思想框框之后，再去看企业是什么？

2.。顾客决定了企业是什么。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。企业的上帝是顾客。它的目的就是创造顾客。

3.在认识清楚企业的目的之后，掉过头来再去认识利润。利润是结果，是检验真理（经营绩效）的唯一标准。企业必须有足够的利润来承担风险。

金句：

第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。

第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。

任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。

关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。

顾客决定了企业是什么。

企业的目的必须超越企业本身。

企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 “价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。

企业的目的必须超越企业本身。

企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。

生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。

经济发展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。

利润不是原因，利润是结果──是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式。

我们对于未来惟一可以确定的事情，就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。

企业的首要任务是求生存。

管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。

企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制，并检验其有效性，来影响企业的行为和决策。

企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，甚至决策工作。

第 6 章 　 我们的事业是什么 ─ ─ 我们的事业应该是什么

结构：

我们的事业是什么

“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题

谁是顾客

在顾客心目中，价值是什么

我们的事业将是什么

我们的事业应该是什么

主题：

通过从顾客和市场的角度，追问读者我们的事业是什么？将是什么？应该是什么？ 促使读者从外向内看，去思考和观察自己经营的事业到底是什么？

点评：

1.问题是什么？问题的本质是什么？这几个问题就是督促管理者思考司空见惯的问题。

2.问题是理想状态与现实状态的差距。 德鲁克教授的问题让管理者思考理想状态，或者本体是什么？知道了本体，才是知道差距。

3.最后一段目标，出现地突兀。

金句：

“我们 的 事业 是什么” 并非 由 生产者 决定， 而 是由 消费者 来 决定； 不是 靠 公司 名称、 地位 或 规章 来 定义， 而是 由 顾客 购买 产品 或 服务 时 获得 满足 的 需求 来 定义。 因此， 要回 答 这个 问题， 我们 只能 从 外 向内 看， 从 顾客 和 市场 的 角度， 来 观察 我们 所 经营 的 事业。

“我们 的 事业 是什么” 决定 企业 成败 的 最重要的 问题。

当 企业 一帆风顺 时， 最 需要 提出 这个 问题， 并且 需要 深思熟虑， 详加 研究， 因为 假如 没有 及时 提出 这个 问题， 可能 导致 企业 快速 衰败。

谁是 顾客 想要 弄清楚 我们 的 事业 是什么， 第一步 是 问：“ 我们 的 顾客 是 谁？” 谁是 我们 真正 的 顾客？ 谁 又是 我们 潜在 的 顾客？ 这些 顾客 在哪里？ 他们 如何 购买？ 如何 才能 接触 到这 些 顾客？

下一个 问题是，“ 顾客 购买 的 是什么？”

在 顾客 心目中， 价值 是什么 最后 是最 难 回答 的 问题：“ 在 顾客 心目中， 价值 是什么？ 顾客 采购 时 究竟 在 寻找 什么？”

我们 的 事业 将是 什么 到 目前 为止， 所有 关于“ 我们 的 事业” 本质 的 问题 都 和 现况 有关。 但是 企业管理 层 也应该 问：“ 我们 的 事业 将是 什么？” 这个 问题 牵涉 到 四个 问题。 首先， 是 市场 潜力 和 市场趋势。其次， 经济 发展、 流行 趋势 和 品味 的 变化， 或 竞争 对手 的 动作， 分别 会 导致 市场 结构 发生 什么样 的 改变？ 而 定义“ 竞争者 是 谁” 的 时候， 必须 以 顾客 认为 他所 购买 的 产品 和 服务 是什么 为依据， 而且 也 必须 包括 直接 和 间接 的 竞争。 第三， 哪些 创新 将 改变 顾客 需求、 创造 新 需求、 淘汰 旧 需求、 创造 满足 顾客 需求 的 新 方式、 改变 顾客 对 价值 的 看法， 或 带给 顾客 更高 的 价值 满足 感？最后， 今天 还有 哪些 顾客 需求 无法 从 现有 的 产品 和 服务 中 获得 充分 满足？

我们 的 事业 应该 是什么 关于“ 我们 的 事业” 所做 的 分析， 至此 还没有 真正 完成。 企业管理 层 还需 要 自问：“ 我们 是否 在 从事 正确 的 事业？ 还是 我们 应该 改变 我们 的 事业？”

可能 使 目标 有所 改变， 这也 是 为什么 企业 必须 不断 检查 目标。

设定 目标 后， 企业 才能 朝着 正确 的 目的地 前进， 而 不是 完全 只 受 天气、 风向 或意 外 状况 的 摆布。

第七章 企业的目标

结构：

企业的目标应该是什么

如何设定目标

市场地位

创新

生产力和贡献值

事物与财力资源

利润率有多大

其余关键领域

目标的时间幅度

平衡各种目标

主题：

企业的目标到底应该是什么？如何设定目标？注意事项

点评：

1.这一章触及思考的知识点还是蛮多的，可惜思考的时间不多，后续要在深度思考，才能消化。

2.KPI应该是涉及企业兴旺成败的指标。

3.生产力是能够考核管理能力的。

4.不要被利润率蒙蔽。

金句：

1.仪表盘固然重要，飞行员的解读能力更为重要。

第八章 今天的决策 明天的成果

今天带团队来丽江度假，晚上去酒吧，估计24:00点前完成不了作业了，第一次在30天同读群发红包。感谢铭记老师的鼓励，又看到好友杨剑凌晨还在上交作业，好多年不熬夜的习惯，今天就突破一下，做个纪念！在艳遇之都，秉烛夜读！哈哈

启发：

1.企业制定目标，是为了决定今天做什么，明天才能获得成果。也就是绩效导向的思维，以终为始。战略不就是为了形成核心竞争力，不过一流的战略，往往遇到二流的执行。平安最大的亮点两个。一个是战略，一个是文化。文化当中，就有执行，确保落实。收到PMO的追踪就像催命符，加上多年的绩效导向文化积淀，形成平安一流的战略，可以做到一流的执行。

2.摆脱对经济周期的依赖。经济周期分析只能告诉我们曾经发生了什么，却无法告诉我们未来如何发展。对企业经营管理发挥不了作用。这句话，不认同。《过秦论》没有用吗？查理.芒格和巴菲特的神奇不就是考研究过去，预测未来创造的吗？德鲁克教授的意思其实是简单、单纯看经济周期没用处，而应该思考如何超越经济周期？

3.他马上教了招式，三年－七年规划的3种工具：（1）遇到最坏的可能，怎么办？（2）找出影响经济环境的基本因素。（3)趋势分析。第一个方法用得最好的是霍英东，他做关键决策就会考虑，遇到最好情况，他是否能承受。可以承受，有利可图，就干。这就是霍先生发家的决策法。

4.未来的管理者才是企业的真正保障。未来的管理者长什么样？怎样才能算合格的未来管理者？松下兴之助算吗？听说松下的战略，一个战略周期25年，做了十个周期，长达250年。够未来了吧？结果不到一个周期，原来精心制定的战略就做不下去了。未来管理者如何时刻保持洞察力？才是企业的真正保障。就要像张瑞敏，保持学习力，时刻保鲜，70多岁了，不是他需要海尔，而是海尔需要他。

第九章 生产原则

结构：

生产的原则

三种生产系统

单件产品的生产

新式和旧事的大规模生产

流程生产

管理层应向它的生产人员提出什么需求

生产系统对管理层的要求

自动化，革命还是渐变

主题：

生产是将逻辑应用在工作上，通过三种生产系统进一步阐述。自动化是渐变的，提升企业经营绩效是机遇。

点评：

1.生产的第一原则是将逻辑应用在整个生产系统上，我理解的逻辑就是生产规律。

2.生产工具决定生产力，德鲁克先生希望在每个生产系统中（单件、大规模和流水）都能超逾自己的工具局限。

3.企业的目的是创造顾客，在三种生产模式下，德鲁克先生认为管理层首要工作有了不同，单件生产时是获得订单；大规模生产时是有效组织，引导顾客适应产品种类；流程生产时，是扩大和发现市场。治国如烹小鲜，管理层的首要工作除了根据生产方式有所不同，还应该根据不同时期有所不一样。现在看来，流程生产方式下，管理层的重点就是营销部的工作。

第10章 福特的故事

结构：

序言

缺乏管理者是福特衰败的主因

重建福特公司的管理层

管理管理者意味着什么

主题：

通过福特公司的失败和重建说明管理管理者的重要性，并且讨论管理管理者意味着什么？

心得：

德鲁克写这本书前做了十年的管理顾问，管理来自实践，这本书的思考相信德鲁克先生是在实践中思考所得。为什么德鲁克先生能有这么多洞见？而自己管理实践多年，好像还在兜兜转转。也是旁观者清，我想更多是因为他的深度思考模式。从实践提升到理论，就是他的价值。这就是思考的价值。佛陀、孔子的价值也在此。

管理者是稀缺资源，我们国家中国梦的实现，需要一批管理者。国内除了MBA，还没听说可以批量培养管理者的地方。谁能批量培养管理者，谁就拥有一片蓝海。中欧、馄饨商学院生意这么火，课件需求很大。

管理本身并非目的，管理只是企业的器官。始终以企业的目的为核心去思考，避免盲人摸象，自以为是。

金句：

管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。

管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。

究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。

现代企业的定义是──它需要管理层，也就是治理

治理和经营企业的机制。只有一件事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标。

当事业成长到一定规模，也就是发生量变之后，管理就必须产生质变。

管理本身并非目的，管理只是企业的器官。

管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。第一必须以能达到最大的绩效为前提。第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。第三管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

第11章 目标管理与自我控制

结构：

序言

上司的误导

各个管理层的差异

管理者的目标应该是什么

考压力进行管理

管理者的目标如何确立，由谁确立

通过测评进行自我管理

正确使用报告和程序

管理哲学

主题：

企业中的真正团队，会把每个人的努力融合为共同的力量。如何融合，就是管理者的价值所在，管理者的目标应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。管理者的绩效目标向上负责，而非向下负责。管理管理者不仅要确定共同的方向，而且要排除误导。自评是一种自我控制手段，减少不必要的报告和程序。

心得：

1.第二种石匠比较麻烦，这与原来理解的工匠精神不一致，就是说如果工匠不能语企业的整体目标契合，就不应该推崇，而要进行限制。

2.在工作部署中，工作要求要明确，不要让下属去猜。自己在工作上中，如果不清晰不明白，也应该主动与上级沟通，较少沟通的中空地带。

3.自我测评，现在工作中的每月绩效评分就是这个作用，不过给它的时间不够，效果没有出来。要把下属的绩效月度面谈，时间固定下来。提高反馈的数量和质量。

摘录：

任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。

企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。

在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。

高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

管理者的工作是为整体绩效负责──换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。

它是对无能的一种承认，

管理管理者需要做特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。

目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。

管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。

第12章

结构：

序言

主题：

点评：

摘录：

第十三章  组织的精神

结构：

序言

实践而非说教

安于平庸的危险

评估的需要

作为奖励和激励的酬劳

不要过度强调升迁

合理的升迁制度

管理章程

什么人不应被任命担任管理工作

关于领导力

主题：

组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事”。良好的组织精神释放的能量大于各人努力之和。高绩效是组织精神的核心，评估的需要和激励、奖励制度以及升迁制度，都是围绕高绩效导向制定。

思考和行动：

1.检视绩效标准是否明晰？

2.检视工作分工是否发挥人的长处？

3.用5条实践指导，检视团队精神正确吗？

摘录：

Andrew Carnegie的墓志铭：这里长眠着一个人他知道如何在其事业中起用比自己更好的人

为残疾人找工作而设计的口号：“重要的是能力，不是残疾。”

贝弗里奇爵士（LordBeveridge）的话，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。

企业必须把焦点放在员工的长处上。

为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。

企业必须通过五方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，

表现，而且必须根据绩效，给予奖励。2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。3.必须建立合理而公平的升迁制度。4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。5.在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。

要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。

评估下属及其绩效，是管理者的职责。

评估必须基于绩效。

企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。

第14章 首席执行官与董事会

结构：

序言

工作多么杂乱无章

一人当家的谬误

一人当家的危机

如何组织首席执行官管理团队

董事会

主题：

首席执行官的工作繁杂，需要组织一个委员会分工协作，成员越少越好，至少两个人。董事会不是摆设，必须发挥企业审核、评估、申诉的机制。

思考与行动：

1.在《战略地图》中有句话：没有描述，就没有评估。没有评估，就没有管理。首席执行官的工作繁杂，没有梳理，就不会有头绪。绩效是梳理杂乱工作指南针！

2.最为一个组织的负责人，不一定有一个董事会在上面审核。最可靠的还是自己的自我修养。有人问张瑞敏，他的长处，他说：自以为非。能够经常革自己命的人，只会不断精进。当然，作为一个企业，不能完全指望每个人的道德修养，还是要在制度上完善。

3.今天《财经》上看到梁定邦接受记者采访，反思股灾一年的教训。他认为：合并机构（几个监管机构合并起来）为时过早。还是应该先把一些基础性的东西做起来，而不是忙着合并机构。就像练武功，基本功夫练不好，穿什么服装没有意义。

摘录：

瓶颈通常都处在瓶子的顶端。

任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景玉更卓越的绩效。

首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。

董事会可以称为企业最重要、有效且建设性的根本组织。

第15章 培养管理者

结构：

序言

哪种方式的培养不是培养管理者

培养管理者的原则

如何培养管理者

主题：

培养管理者的重要性，培养管理者不是着眼于今天而是明天。培养管理者的原则和注意事项。

思考：

这几年对培养管理者还是蛮重视的，也培养几名基层干部。更多是让他们多思考，多承担，在实践中加上一对一沟通交流。没有彻底思考他们应该具备什么技能。比如外勤的系统思考能力和管理能力，内勤解决问题的能力和自我管理的能力。围绕想事、做事和带队伍三把尺子细化，是今天的方向。

摘录：

1.不要因人设事。

2.管理者应该彻底思考下属应该具备什么技能。

第16章 企业需要哪一种结构

结构：

序言

活动分析

决策分析

关系分析

主题：

企业需要哪一种结构，可以通过活动分析、决策分析、关系关系来检验企业的结构是否满足我们的事业是什么，应该是什么，将是什么的需求。

点评：

战略决定结构，结构影响战略的实施效果。围绕战略，德鲁克先生建议用活动分析、决策分析和关系分析三个方法去解构企业，看看到底需要哪个结构？是否需要？应该是什么结构？

摘录：

组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。

第17章 建立组织的结构

结构：

序言

两条组织结构的原则

职能性组织的弱点

联邦分权制

联邦分权制的要求

实施联邦分权制的规则

建立共同的公民意识

组织不健全的症状

主题：

为了达到经营绩效和成果，德鲁克先生建议分权制，尤其推崇联邦分权制。

点评：

德鲁克建议企业组织架构层级越少越好，这样有助于提高效率，同时有助于培养管理者。到底什么死联邦分权制？在联邦分权制中，一个公司由若干自治性的小单位组成。每个单位都对自己的工作绩效和成果负责。每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。

国内没有听说过哪个企业是这种制度？看起来，就是平安的集团控股制度。把灵活性和统一性的平衡发挥到极致。

第18章 大企业、小企业和成长中的企业

结构：

序言

多大才算大

企业规模大四个阶段

多大才算太大

规模小造成的问题

规模大造成的问题

幕僚形成的王国

如何组织服务工作

成长是最大的问题

主题：

企业成长过程中，不同阶段在组织结构上有不同的需要，但是企业规模大小不会改变企业的本质和管理原则。就像水从冰融化成水，再蒸发到蒸汽一样，万变不离其宗，成长是最大的问题。

点评：

小企业有更大的发展机会，德鲁克先生在序言部分称其荒谬。在后面又谈到，在小企业担任主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干或具备更全面的才华。我同意在大企业能够更系统地培养管理人才，不过小企业有更大的机会，我是认同的，主要看去的人能不能把握。张瑞敏不就是去小企业嘛！阿里巴巴、腾讯不都是小企业嘛！滴滴不也是由小变大的嘛！作为刚刚毕业的大学生，建议还是渠道大企业成长机会更大更系统。

企业规模到底可以多大，产品部最高主管，如果见不到总公司高层，就离死不远了。如果管理层级数太多，也活不长。概括起来就是离市场的距离越远，企业离倒闭的日子就越近。

成长是最大的问题。成长才是硬道理，只要持续成长，即是现在是小企业，早晚可以称为大企业。停止成长，即是现在是大企业，早到市场会敲响你的丧钟。成长的真正问题不在于无知，而在于麻木不仁，循规蹈矩。领导能够自以为非，Be hungry, Be foolish，才是成长的源头。

第19章  IBM 的故事

主题：

人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。IBM凭借：“工作丰富化”、“工人参与产品和生产流程规划”和“付工人薪水，自己决定最有效的工作方式”三个创新，使IBM的员工产出仍然向上攀升，而且一直持续上升。

思考：

1.员工不是生产线上的机械，让他们恢复应有的活力，他会回报你更多。“工作丰富化”和“让员工自己决定最有效的工作方式”释放了一线员工的生产力。

2.产品不仅仅是产品设计人员的事，而是整个公司所有人的事。一个不能满足客户需求的产品出来，对公司就是厄运的开始。如果整个公司的人员能都参与进来，会提高整体的协同能力。

3.今天阅读的《团队协作的五大障碍》引言中有句话：“如果你能让一个组织中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。”这就是组织精神发挥出来的威力。

第20章 雇佣整个人

结构：

序言

把员工当成资源

企业对员工的要求

员工对企业的要求

经济层面

主题：

企业雇用的是整个人，不是手。把员工当资源，理清企业与员工的边界，有助于激发员工的积极性。

思考：

企业雇用是整个人，就是说出了手，还有心和脑。心是指心理素质或人格特征。手指胜任素质或者说工作能力。脑是领导素质。在招聘时，就要做好选择。找了倒霉蛋，就是倒霉蛋公司。

企业是家就是个伪命题，企业与员工相互有个边界，这个边界到底在哪里合适，需要双方选择。选用育留是硬功夫。

企业生存在两种经济体系中。一种是外部体系，一种是内部体系。德鲁克认为内部不采用市场经济模式。日本的京瓷就用阿米巴模式来模拟市场环境，取得不错的效果。海尔的去中性化也是在尝试。

摘录：

企业雇用员工的时候，雇佣的是整个人。

生产力是一种态度。

员工的工作动机决定了员工的产出。

人的本性就追求最好的表现，而不是把表现最差的员工变成所有人的榜样。

创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。

企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起100％的责任一样，都是不对的。

第21章 人事管理是否已彻底失败

结构：

序言

人事管理究竟有何成就

人际关系理论的真知灼见和限制

“科学管理”，应用最为广泛的人事管理概念

科学管理和新技术

人事管理是否已彻底失败

笔记：

一 序言

观点1：人事管理和人际关系的领域一直进展缓慢，缺乏新思维和新建树，显示者众做法或许不见得正确。

观点2：在整个管理领域中，投入最多人力和精力的领域莫过于人事管理和人际关系。

观点3:德鲁克质疑的不是最初的地基不够稳固。（德鲁克到底质疑什么？）

二  人事管理究竟有何成就

观点1：人事管理部门的职能和内容是大杂烩。

观点2:德鲁克认为人事管理部门应该把执行业务的相关技能组合在一起，基于要在管理者的工作内容或业务流程中联结相关工作。（这是什么职能部门？培训部，还是市场部，仰或是业务部？）

观点3:人力资源部门无权参与管理管理者（最重要的人里资源），也回避员工管理中最重要的两个领域－－－工作组织以及如何组织员工来完成工作。

观点4:人事管理不彰的原因来自三个限制性思想：（1）假定员工不想工作。（2）管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责。（3）扮演救火员角色，认为“人力资源”会威胁生产作业。（现在看，好难理解会有这个念头，脑子不正常？）

三 人际关系理论的真知灼见和限制

观点1:人际关系理论基本观念是正确的：每个人想工作，管理员工是管理者的职责，而非专家的职责。

观点2:人际关系的三个局限是：（1）相信人会自发性的工作。（2）没有把重点放在工作绩效上。（3）缺乏经济纬度的视野。

四  “科学管理”，应用最为广泛的人事管理概念

观点1:科学管理把焦点放在工作上。把工作分解成最简单的单元，以及针对每个单元，有系统地改善员工绩效，才是科学管理的核心做法。（这个科学管理是指现在管理学院课程《管理学》吗？）德鲁克认为这是美国对西方思想最伟大而持久的贡献。

观点2:科学管理没有解决管理员工和工作的问题，因为两个盲点：一个是工程上的；一个是哲学上的。第一个盲点具体是吧工作分解为最简单的动作，并把工作组织成一连串的组合，尽可能一位员工负责一个动作。（证据1：无法通过分类了解事物的本质。证据2:只有当工作不是机械化的能够发挥人的特质时，才能有效发挥人力资源。）第二个盲点时“区分计划和执行”。如果能够让计划者和执行者合二为一，生产力也会大增。

观点3:企业的主要功能就是带动改变。

五  科学管理和新技术

观点1:新科技下，管理员工和工作的主要问题在于如何让员工有能力执行完整的工作，并且承担规划的责任。必须学会整合。（就是融汇惯通）。

观待2:新技术下，计划与执行必须结合。员工能做的规划越多，约有担当。

六 人事管理是否已彻底失败

德鲁克认为还没有彻底失败，所以现在HR还在，关键是不要自我设限。IBM的故事显示，谁突破束缚，谁舒服。

主题：

从当时人事管理和人际关系的现状出发，指出两者的局限，指明科学管理是解决之道，并预言新科技下，人事资源如何走出彻底失败的阴霾。

思考：

1.本章，德鲁克先生还是在强调员工是最特殊的资源，它不是工具。调动出员工的积极性，人定胜天。人心定下来，就是天道。

2.分解本来是一个很好的工具，就想项目管理当中，WBS是完成项目的核心环节，围绕“不遗漏、不重复”的分解原则，把工作分解到“可执行、可管控”程度，如果过于细致，就会出现浪费人力和增加工作成本。

3.计划和执行的割裂，在员工管理中有一个黄金法则，谁执行谁计划。可以保证计划执行率。戴明环中，PDCA本就是密不可分的一环，日本人执行到极致，才出现精益管理和日本制造。

第22章 创造巅峰绩效的组织

结构：

序言

工作的筹划

装配线是无效率的设计

整合的规则

组织人力来完成工作

人员安排

思考：

1.创造巅峰绩效，需要有匹配的思想。如果只有传统的思想，只能有传统的思想。流水线对于之前是创新，但是固守在原来的“一个动作，一个员工”的框框里，无异于作茧自缚。德鲁克就是在帮助管理者破框。创造巅峰绩效的组织既要把企业经营的目标放在创造巅峰绩效，而不是追求快乐和满足，超越“以人际关系”为重心；又要超越传统的科学管理；两者的结合才能创造巅峰绩效的组织；

2.低层和高层工作，底薪和高薪的工作，主要区别在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作合占多少比例。这是一种工作方法，多做发展性工作，从日常事务中解放出来，才可能思考发展性工作。

3.必须把人放在最适合他的职位上。平安的做法是通过“激励、竞争和淘汰”文化，加上绩效考核。平安从麦肯锡重金买来的报告，被概括为三个字：排名制。通过它，可以上能者上，劣者下，实现人才的流动。

第23章 激励员工创造最佳绩效

结构：

序言

负责任的员工

让员工了解情况

拥有管理者的愿景

工厂中的社区活动

思考：

1.员工满意度可以说毫无疑义！语出惊人，德鲁克是想让读者看到员工满意度边界外的世界。也就是说员工满意度不能包治百病，不是创造最佳绩效的必要充分条件。相反，不满是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。就像“听到孟子骂你不是人,你很生气,他就会说恭喜你,你又变成人了,因为你会生气”。如果员工都麻木，哀莫大于心死。所以唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

2.德鲁克认为满意度是保健因子，而不是激励因子。如果让员工的责任感加强，本身就可让员工更满意呢？或者说满意度，包括更大的担当。

2.这章有启发的点是一位聪明的工厂主管的做法：保持部门和机器一尘不染，总是在3天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及即使更换老旧的工具。整洁的环境让人自律，就像走进五星级酒店的人不会随便吐痰。提前规划，让员工做好准备，最新的设备和及时更新为绩效达成提供必要的支持。简明扼要，直指要害。简单有效！

第24章 经济层面

结构：

序言

对利润的抗拒

思考：

真正的问题其实隐藏在更深层。劳资双方是一对矛盾，不仅仅是企业将薪资看成成本，要求薪资必须有弹性，而员工将薪资看做收入，要求薪资稳定，两者之间有很大的分歧。

我国不同所有制企业的劳动关 系或劳资关系正逐步向市场化的劳资关系过渡 。2010 年发生的富士康事件和本田大罢工都标志着中国劳资矛盾正在走向尖锐化。健全的劳资关系立法和有效的劳资纠纷解决机 制在实现劳资关系的协调与稳定方面起到了重要的作用 。

第25章 主管

结构：

序言

今天的混乱状况

主要需要什么

主管的职责是什么

思考：

这一章节🈶️两点启发。第一是最优秀的主管都无法取代糟糕的员工管理原则和实际做法。主管整体的绩效能否充分发挥出来，源头不在主管身上，而在高层。因为游戏规则是他们制定的。可以理解为顶层设计，决定了绩效的天花板。首先在制度设计上反思，有没有局限主管整体绩效的释放？第二点是主管需要什么，德鲁克认为主管在履行职责时，首先需要的是为自己的活动制定明确的目标，而且目标必需直接聚焦于企业的经营目标。和所有真正的目标一样，主管的目标一方 面需要涵盖从经营成果出发的目标，另一方面必须能实践基本信念和原则。因此他们必须在眼前的需求和长远的需求之间有所权衡。短期目标与长期目标的平衡是个挑战，是否做得好，关键还是是高层。就是看对主管的评价标准是否考虑这些因素，这是风向标。

第26章 专业人员

结构：

序言

既不属于管理层 也非一般劳动工人

专业人员的特殊需求

主题：

企业中的专业人员有什么特点？他们的特殊需求是什么？如何激励专业人员？

思考：

一、专业人员和管理者的差别：

1、管理者对工作成果负责，对下属在工作上付出的心力整合为一个团队，同时评估他们的工作成果。个别的贡献者只为自己的工作成果负责。

2、管理者应该做什么完全取决于企业的目标为何。专业人员根据专业目标而发展个人目标。只要依照正确的结构原则来组织职务内容，就能符合组织精神的要求。

3、身为专业人员，他的工作内容、工作标准、目标和愿景都完全要根据某个专业的标准、目标和愿景来制定，换句话说，主要取决于企业外部的因素。

二、让专业人员提升效益，德鲁克提出了5个要求。

三、如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。在解决这个问题的时候，企业不但解决了自己最重要的问题，同时也对于解决现代社会的核心问题有所贡献。平安前年启动新的职涯体系，就是解决这个问题。之前升职只能走管理线。现在普通员工可以晋升专业通道，实现自己的加薪。

第27章 管理者及其工作

结构：

序言

管理者的工作

信息：管理者的工具

善用时间

管理者的资源：人

什么样的人才能当管理者

主题：

讨论管理者的主要功能、任务和工作，作为管理者需要善用信息、时间和人。

思考：

1.三个主要功能：管理企业指方向，管理“管理者”指干部的思想统一和生理素质，管理员工和工作是指执行落实。

2.两个任务：第一个指行动是符合战略地图，不是个体的自行其是；第二个短期行为与长期目的的匹配。

3.五个工作：目标、组织、执行、评估加上人才培养。

4.信息：对管理者来说是掌握上级意图和了解下级情况的来源。同时如何有效传递信息，影响下属，是管理者的必要技能。

5.时间：高效能人士的必备技能。

6.人：这是最考验管理者水平的资源。

第28章 做决策

结构：

序言

界定问题

分析问题

制定可行的替代方案

寻找最佳的解决方案

使决策生效

决策的新工具

主题：

如何做好决策？做好决策的前提是什么？步骤是什么？如何落实决策？对待决策的新工具的态度应该怎样？

思考：

1.“管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题”。可见常态是为了决策而决策。如何提出正确的问题？

首先要对决策的目的有正确的深刻的认识：“因为决策会影响到其他人的工作，所以决策应该帮助他们打到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利，以及从工作中得到更高的满足感”。

基于这个认识，才可能会认真对待决策，才可能去发挥想象力。

2.能否找到正确的问题，目的是为了界定问题。这与“管理者必须分析问题，而不是诊断问题”一样，就是为了摆脱固有思维（用经验诊断问题），而是按照流程去分析问题，避免遗漏和想当然。第一步就是找到“关键因素”：第一个方法是“虚拟运转”，我称为“预言未来”。第二个方法是回顾过去。

3.决策的先觉条件是先剔除无法接受的行动方案。如果没有这个条件，过多的选择将使我们丧失行动能力。界定问题，就是界定约束条件，时间、成本和质量三个角度。在三个角度范围内，去确定关键问题或核心需求。

4.分析问题，就是获取事实的过程。管理者需要自问：我需要哪些信息？不需要掌握所有事实，成本太高，时间太长。核心是管理者要掌握决策所需要的关键信息。

第29章 未来的管理者

结构：

序言

新任务

但是，没有新人

为未来的管理者做准备

诚实正直的品格最重要

主题：

面对未来的挑战，管理者需要做些什么新任务？新准备？哪个最重要？

摘要：

德鲁克在1955年认为，未来管理者的挑战是：“流程要求高度的稳定性，而且必须有能力预测未来、未雨绸缪，因此必须在所有关键领域都有审慎的目标和长期的决策，同时又需要在内部有很大的弹性和自我引导的力量。不同层级的管理者都必须有能力在制定决策的时候，调整流程来适应新的形势及环境的变动与干扰，但同时又保持流程持续进行而不中断”。

营销本身也深受新技术的基本观念所影响。整体而言，我们讨论自动化的时候，好像自动化完全只是一种生产的原则。其实，自动化也是一般工作的原则。所以营销本身变成越来越整合的流程，需要和企业经营的其他阶段有更密切的配合。

因此，未来的管理者无论层级和功能为何，都必须了解营销目标和公司政策，知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标，规划和建立长期的营销组织。

新技术也会导致竞争越来越激烈。一方面由于新技术的要求，另一方面则出于社会压力，未来的管理者必须能预测就业的变化，并且尽可能维持稳定的员工队伍。

最后，管理者将会需要整套工具，而且需要自行发展出其中的许多工具。管理者必须针对企业目标的关键领域，拟订完整的绩效标准，也必须掌握经济经济工具，才能在今天为长远的未来，制定有意义的决策。他还必须获取各种决策的新工具。

明天的管理者必须达成七项新任务：1.他必须实施目标管理。2.他必须为更长远的未来，承担更多的风险。3.他必须有能力制定战略性决策。4.他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。此外，还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。5.他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。6.过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。7.传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。

找出必要的一般概念，制定出正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式，所有这一切便是本书想要告诉读者的主要内容。

假如一个人要靠概念、模式及原则来进行管理，假如他要靠制度和方法来做好管理工作，那么他完全可以为自己做好充分的准备工作。因为概念和原则与制度和方法以及模式的形成一样，都是可以被教会的。也许获得这些知识的惟一方法就是进行系统的学习。写作，的确，一个人最好在年轻时期就获得读写的能力。要为未来的管理工作做准备，年轻人必须接受通才教育。

今天的通才教育和过去一样，是为成年后的工作和公民角色做准备，而不只是“文化修养”而已。

要学习目标管理，能够分析公司业务，学习设定目标和平衡目标，协调短期和长期的需求，除了需要管理经验，也需要相当的成熟度。

只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工，以及衡量绩效及培养人才的经验，管理的各项工作才有意义，否则这些就只是形式化、抽象而沉闷的工作。

为了达成未来的管理任务，我们需要为今天的管理者提供更高层次的教育。

事实上，管理者需要更高层次的教育，也需要系统化的管理者培养计划，这表示今天的管理层已经成为社会的重要机制。

在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

结语 管理层的责任

结构：

序言

企业决策对社会的影响

管理层是领导团体

主题：

社会对企业管理层的要求是什么？企业管理层的社会责任是什么？企业管理层的边界在哪里？

思考：

1.德鲁克所说的企业管理层是企业家，起码是企业的高层管理者，他们的决策和行为，才会对企业公民应该什么和如何做，有实质的影响。

2.中国经济发展的一大成就造就一个新的企业家阶层，这些人能够承担起德鲁克所说的社会责任，决定了中国梦的实现。中国社科院农村所研究员冯兴元认为中国企业家更多是套利企业家，而非“创新”企业家。我国的经济增长有赖于出现更多的“创新企业家”，这需要更多人成为制度企业家，共同遵循哈耶克意义上的“法律下的自由”原则，切实推行真正的体制改革。

3.在当下，职业忠诚体现在“横向”效忠于职业，而不是“纵向”忠于老板。企业公民意识如何荣誉职业经理人的头脑，落实在日常行为中？这是一个蛮大的挑战。

4.1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，《管理实践》出版。1955年，史上第一家净赚10亿美元利润的公司诞生，就是位于底特律的通用汽车公司。20世界中叶，底特律市一个充满活力的国际都市。这要归功于三大创业产业：福特、通用和克莱斯勒汽车公司。艾尔佛雷德.斯隆曾承诺：“我们将为拥有不同财富恶化不同目标的人量身定制车型”，亨利.福特称将制造一种汽车“其价格低到收入还可以的人都可以人手一辆”。2009年奥巴马宣布政府给通用、克莱斯勒公司贷款770亿支持他们申请破产。发生什么了？这三家公司的管理层太安逸了，墨守成规，坐以待毙。如今，底特律沦为“绝望”的代名词。股权与治理结构设计的再合理，如果丧失企业家精神，就不会觉知无处不在的变化，最后走向衰败。德勤会计事务所John Seely Brown和John Hagel的报告说，大型公司丧失领导地位的比率，在过去40年翻了一番以上。

管理不在于知，而在于行。可怕地是自以为在“行”。

感谢顺波老师的引导和同读们的同行！

摘要：

基于现代企业的本质，企业赋予管理者的责任和过去截然不同。

企业管理层也必须确保目前企业的行动和决策不会在未来创造出危害企业自由与繁荣的舆论、要求和政策。

本书的讨论已经清楚阐明，管理决策对社会的影响不仅限于企业的“社会”责任而已，管理决策其实与管理层对企业的责任紧密相关。不过，管理层对于公共利益仍然有应负的责任，这份责任是基于一个事实：企业是社会的器官，企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。企业对社会的首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性。企业是为社会创造财富的器官。企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。

这是绝对的责任，是管理者不能放弃、也不容推卸的责任。