【书名】《管理的实践》

【文摘】

1.德鲁克先生说：中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨炼中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”

2.真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。

要做好这个决定，只有一个有效的方法:先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么，因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面，如此一来，该做的事情会变得更具体和透明化，衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。

【心得】这本书是16年去北京参加长松咨询培训时候刘老师推荐的书，培训结束回河北的路上就买了，每次都是读了几章，没能坚持读完，今天又翻来来读，这一段尤其感动，先生不愧是管理学大师，睿智又了解中国国情，我所在的公司基本上就属于这样的情况，我刚入职时候生产管理的平均年龄在27周岁以下，5年过去了，这个团队的年轻力量已积累经验逐渐成熟起来！

  一、那么管理者的上司应该做哪些情呢?他的职权是什么?责任又是什么？

首要任务:对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标。

每一种实质上都是一种责任一一是一种义务而不是一 种权利。

其次，则是管理者对企业的责任。他必须分析自己单位的任务，清楚界定需要采取哪此行动，才能达到目标。他必须构建这些活动所要求的管理职务，协助下属管理者通力合作，结合个人利益与企业整体利益。他必须指派下属执行这些管理工作，撤换绩效不佳的管理者，奖励绩效良好的部属，并且让表现卓越的管理者获得额外的报酬或升迁机会。他还需要协助下属管理者充分发挥能力，以及为明日的管理任务做准备。这些责任都很繁重，但却不是其他人(下属)的工作责任，而是主管自己的工作责任。这些责任隐含在管理者自己的工作中，而不是在部属的工作中。

最后，则是对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。因此他必须负责让下属获得必需的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现得更出色。

二、企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:

  1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。

  2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。

3. 必须建立合理而公平的升迁制度。

4. 管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。

  5. 在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他开上管理职位后才开始培养这种特质。

三、一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个 人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义:他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步?一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。

四、企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚

［心得］①这两年流行词"靠谱"和"向上管理"，在管理学大师的书中早已提现.

②今天又让我想起去年在得到里听的罗胖精选《如何管理我的老板乔布斯》，作为我们这一代最伟大的CEO之一，他的职业生涯并不是一帆风顺的。从1985年被赶出苹果到1996年回归，乔布斯度过了十一年的人生低谷。但这段时间，也让他真正成长蜕变成了一个更成熟的CEO和更好的人。从1985年被赶出苹果到1996年回归，皮克斯对乔布斯的改变可以说是非常大的，这段经历从某种意义上来说治愈了乔布斯。而其中最重要的，帮助乔布斯成长的两个人就是皮克斯的创始人卡特穆尔和拉塞特。

③我想说下属对于管理者的忠诚也是赢得的.

#香蜜韩玲读书打卡day3#

「书名」《管理的实践》

「文摘」

1.俗话说:瓶颈通常都处在瓶子的顶端。任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿望与更卓越的绩效

2.任何企业的希望与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。由于今天的企业基本决策需要更长的时间才能开花结果，因此未来的管理者就变得格外重要，既然没有人能预测未来，今天的管理者如果要制定合理而负责任的决策，就必须好好筛选、培养并考验将在未来贯彻这些决策的明日管理者

3.培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。

第二个原则，培养管理者必须是动态的活动，决不能只把目标放在今天，取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上

4.总而言之，培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效，而不是承诺;强调明天的要求，而不是今天的需要;必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭，培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者

5.期待今天的管理者培养明天的管理者，对于振奋他们的精神士气，拓展他们的愿景，和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才是为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑.

「心得]

①如果没有做到最好就不要说自己处在职业发展的"瓶颈期.

②无数次的理论和实践告诉我们，一定要做规划，我们可能会高估一年之内可以完成的事情，但通常会低估5年之内可以完成的事情

③关于培养人才，可能要做一些调整了，公司新买了一块地建设新工厂，原计划我双边管，老厂新厂一起管，避免出现标准不统一，现在看来我得做一下规划培养一名未来的管理者出来，始终认为，职场里面没有公司离不开谁，而是公司有谁会更好！我希望自己成为那个让公司认为有我来做事情会更好.

#香蜜读书会Day4#

［书摘］

一.建立组织结构时，主要的重点和要求是什么？

1.管理结构在组织上必须以绩效为目的.

2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级设计最便捷的指挥链。

3.组织结构必须能培育和检验未来的高级管理者

二.好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就像有一部好宪法，并不能保证一定会出现好总统或者好法律、有道德的社会一样，但是在不健全的组织结构下，无论其管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效

［心得］

经过两年的绩效考核运行情况总结出了一定的经验教训，今年开始每月考核采取内部考核和数据考核，现在部门整体执行力大大提高，表现不好的没执行的就考核体现，数据化管理

#香蜜韩玲读书打卡 day5#

「书名」彼得德鲁克《管理的实践》

「文摘」1.成长的问题，之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解，因此，大多数管理者都不明白他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩，同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。

所以在讨论如何管理管理者时，最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题，尤其是要强调成功的成长，首要任务就是有意愿也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。

2.计划和执行是同一项 工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。一个人不可能把所有的时间都拿来规划，一定至少会担任一部分执行工作;一个人也不可能永远都在执行，如果不稍稍规划一下自己的工作，即使是最机械化和重复性的例行杂务，员工可能都无法掌握得很好。主张把两者分开，就好像要求应该由不同的身体来担负食物吞咽和消化的功能。为了充分了解这两种人体功能，我们必须把吞咽和消化的过程分开来研究，两种功能需要不同的器官，会产生不同的疾病，并且由人体的不同部分来执行。但是同一个身体需要兼具这两种功能，才能吸收到营养，就好像工作也必须兼具计划和执行两个方面一样。

心得:①企业成长和成功的案例，让我想到了香蜜会宣言:成长比成功更重要，成长是一个过程，而成功是一个结果，通向成功的道路上，要能够不断地抵制诱惑，敢于创新.

②在我看来，计划和执行就好比「连体婴儿」分配的任务，如果不去检查完成情况，结果有可能是没执行，也有可能因为理解有偏差执行错误.要想做到少犯错，就得边执行，边监督，再改进完善

  香蜜韩玲读书打卡6#

「文摘」

1.一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。 2.当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

3.  一位聪明的工厂主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情:保持部门和机器一尘不染，总是在3天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。 4.如果有人认为，我表面上似乎要把主管工作变得更容易管理，也更有意义，但实际上是要“废除”主管职务，那么我的回答是，我的本意确实是如此。当企业希望促使员工达到最高绩效时，他们需要的是管理者，而非主管。

［心得］①这让我想到了我们公司内部公认的招人原则:生过孩子的，有房贷或者车贷压力的，缺钱的，这种员工招进来之后基本上都可以长期稳定的干下去

②要给员工具体的指令和任务，所有员工都是好员工，只是管理者水平良莠不齐.

③这一点在我们工厂太有感触了，去车间检查时，凡是卫生做的好的，现场5S做的规范的班组质量越稳定，人员流失率越低，客诉率也最低.

④你关注什么就考核什么，什么就可以做的好，能够促使员工绩效达到最好，才是真正的管理者

  一.决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。  在这个阶段，花再多的时间都不为过. 二.近来，许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够与别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了许多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己;他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准;他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。 三.总而言之，明天的管理者必须达成七项新任务:

  1.他必须实施目标管理。

  2.他必须为更长远的未来，承担更多的风险。而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备，在面临突发事件，或事情发展不如预期时，可以“控制”后续的行动。

  3. 他必须有能力制定战略性决策。

  4.他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。此外，还有一-项重要任务是培养能满足未来需求的管理者。

  .他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。换句话说，他必须有能力让企业中其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与，共同负责。

  6.过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。

  7.传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳人考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景，关注其他市场和其他国家的发展，了解全球的政经社会发展趋势，同时将世界趋势融人决策的考虑中。 四.  未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。因为在新科技之下，管理者的决策、决策跨越的时间幅度，及其风险都会对企业产生严重的影响，因此管理者必须把企业的整体利益置于个人利益之上。管理者的决策对于员工的影响也非同小可，因此管理者必须把真正的原则置于权宜的考虑之上。管理者的决策对于经济更会产生深远的影响，因此社会将要求管理者负起应负的责任。的确，管理者的新任务要求未来管理者的每一项行动和决策都根植于原则上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

  无论管理者接受的是通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一一个人诚实正直的品格。

五.医学界有一句谚语:“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”。这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界定哪些是已知，哪些是未知，制定出各种可行的替代方案。

［心得］①出了问题要分析原因，并及时做记录

②我的上司就是这样一名优秀的管理者，我读到这段话的时候第一时间就想起了他，我觉得我非常幸运

③把这几项标准作为自己未来工作的方向去努力进取，做到

④就像京东刘强东说的:正道成功，诚实和正直是我们终其一生要坚持的信仰.

⑤知错就改善莫大焉，不怕错就怕错了不改，下次还错