企业管理就是目标管理

管理的三项智能-----管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。

第二部分 管理管理者

一、员工的态度 反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。

管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

二、目标管理与自我控制

（一）

1.不为自己的工作设定高标准，是不诚实的行为，不但自己会堕落，也会腐化下属。

2.上司的误导。在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心规划和考虑，具有特殊意义。

3.每位管理者一方面要发挥最高的专业水准，另一方面要把高超的专业技能当作企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

4.管理者的目标应该兼顾短期和长期的考虑，而且也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

5.压力不是完成目标的方法。

6.给上司的信可以沟通目标。高效能企业高层要求下属每年给上司写两封信。

共同的理解只能产生于“向上沟通”。

(二）管理者必须管理

1.企业的活动和任务可以说都是从上而下规划。职权和责任应该以任务为导向。

2.管理者对下属应该是责任，而不是上对下的监督。

3.道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻与整个管理组织中：

(1)必须建立很高的绩效标准；每个管理职位本身必须有其价值；必须建立合理而公平的升迁制度；管理者必须有申诉的途径；诚实正直的品格是对管理着的绝对要求。

4.安于平庸的危险。

（1）对管理人员的第一个要求是高绩效；（2）当需要调整工作时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。

坚持严格的标准能激励士气和绩效，但关于人的决定却必须尽可能考虑周全。

评估必须基于绩效，同时简单清晰。

5，企业必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。

6.合理的升迁制度。企业应该根据绩效来决定升迁。

7.实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。

8.培养管理者的要求：把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要。

真正重要的是自我发展。

一个人在教导别人时，往往自己学的也最多。

第三部分 管理的结构

1.良好的绩效必须依赖健全的组织。

经营目标所需要的结构：活动分析、决策分析和关系分析。

企业需要为经常性决策建立通则。

2.如果在专业职位上做太久，一个人视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。

3.管理者近亲繁殖，自成一个小圈子，很容易自命不凡，流于自满。管理者之间建立团队精神，但需避免变质为只是盲目接受公司的传统，只因为“我们过去一直这么做”，就视为神圣而不可改变的金科玉律，轻视外界的意见。绝不能因此导致腐化堕落。

要增加对外接触，以及外界的挑战和刺激，可以有系统地从外界引进人才，甚至担任重要的管理职位。要打破习以为常的做饭和封为圭臬的金科玉律。

4.一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了，无论对员工对公司而言，都是一大危险。因为他会死命抓住公司不放，压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺。

5.管理者理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。顾念旧情，不愿意提拔其他人，而伤了老干部的感情，结果老员工反而变成公司一大瓶颈，阻碍了真正的管理人才出头的机会。

6.对下属的关心无法取代经营绩效，善意无法解决企业成长的问题。

7.企业成功的成长首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。

第四部分 管理员工和工作

企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高工作绩效。

1.IBM通过实施“工作丰富化”的政策，为半技术员工开创了新契机。努力保住员工的工作，必须想办法发展新产品。

2.生产力是一种态度，雇佣的不是“人手”，而必须连双手的主人一起雇佣。

（1）把员工当成资源，杀死抵抗分子无法完成工作，应该设法改变工作动机。生产力是一种态度，员工的动机决定了员工的产出。

恐惧不再是员工工作的主要动机，恐惧的威力太强大，除非在紧急状况下，不宜轻易动用。我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。

群体和个人之间必须保持和谐。工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则。

人力资源的发展代表的是个人成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力的资源的特长。换句话说，管理者应该设法挑战员工。

（2）企业对员工的要求

企业第一个要求是：员工应该积极主动，以企业目标为努力的方向，要求越高，表现约好，是人的特性。

第二个要求：员工必须愿意接受改变。员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新。

人类改变的能力比其它动物都强，但却不是毫无限制。人类的学习速度惊人，忘掉所学的能力比较差，主要因素是经验。

必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。

改变不但是思维上的历程，也是心理历程。如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。由于人生苦短，而且天有不测风云，所以人总是非常缺乏安全感的，因此企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。

管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。

3.人事管理。人际关系理论总是大谈“培养员工的责任感”，却很少讨论他们的责任，拼命强调让员工“感到受重视”，却很少谈到如何让员工和他们的工作具有重要性。

泰勒见解之一：计划和执行截然不同，在施行前，计划得越周详，那么工作就会变得更容易、更有效。计划是工作中一个独立环节。

管理员工和工作的主要问题在于如何让员工有能力执行完整的工作，并且承担规划的责任。

员工能规划的越多，就能为自己的工作承担越大的责任。

4.创造巅峰绩效的组织

底层和高层工作或底薪和高薪工作，主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例。

个人必须组成真正的团队，目的是为了一起工作，而不是彼此对抗；企业奖励团队共同努力的同时，也奖励个人的努力。

人员安排：必须把人放在最适合他的职位上。

员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越。

员工职务安排当作头等大事。

5.激励员工创造最佳绩效

唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

在社会心里上，人们害怕负责任，简直避之唯恐不及。

负责任的员工。通知4种方式来造就负责任的员工:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注与达到最高要求，总是能激发员工的干劲。应该让他们自我鞭策。唯一的方法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇瞎忙时，却让员工在那儿无所事事---无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有时可做，可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理的无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他们对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。

让员工了解情况。企业也必须设法让员工为后果负责。不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。

当员工确实有所成就时，他们才会有成就感、也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

企业无法通过升迁制度肯定员工的领导才能，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。这是需要思考和妥善安排的。

经济层面:没有销售，便没有工作。工作不是慈善活动。必须由管理者采取明确行动，让企业的目的和员工的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系对充足利润的共同依赖，才是根本之道。

6.主管。员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。主管在履行职责时首先需要的是为自己制定明确的目标，而且目标直接聚集于企业的经营目标。

企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度。主管最严重不满的就是缺乏升迁机会了。这严重浪费了人力资源了。

企业应该提拔基层员工成为主管，否则严重打击士气，就好像不提供主管升迁机会一样，违背了社会基本信念。

主管必须是个真正的管理者，必须担负起规划和决策的重责大任。同时，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。

主管是需要为最后绩效负责的人。

通过管理的要素来管理员工，具备设定目标、组织和规划的能力，

而不再是通过人际关系来管理员工。

7.专业人员 专业人员必须具备管理的愿景，但是主要功能却非管理。专业人才需要在企业内部获得专业上的肯定，企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，已象征公司非常重视。

第五部分 当一名管理者意味着什么

1.管理者及其工作。管理者的工作-信息；管理这工具-善用时间；管理者的资源-人；对管理者的要求-为人正直；管理者又是教育者-管理着既有洞察力，又有道德责任感。

管理者无论做什么，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。

管理者的5项基本活动：管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标；其次，管理者从事组织的工作；第三，管理者还必须激励员工，和

员工沟通；第四，管理者的基本要素是衡量标准。最后，管理者必须培养人才。管理者要有系统的自我改善及提高管理绩效。

激励和沟通偏向社交能力。绩效评估最重要的是分析能力。

信息：管理者的工具。他必须懂得如何将自己的想法传达给别人，同时也必须懂得如何掌握别人的需求。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不能成为成功的管理着。

善用时间。懂得善用时间的管理者通过良好的规划，达成绩效。善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。不和下属谈论自己的问题，但是却懂得如何让下属主动谈论他们的问题。

善于时间的管理者也花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。换句话说，他愿意为上司爹工作负起责任。

管理者的资源：人。两人之间的关系是双向关系，培养人才的方向决定了员工（包括管理者）究竟是更能发挥了生产力，还是最后变得百无一用。管理者必须具备诚实正直的品格，这个品格是关键，缺乏这些都不行。

8.做决策。做决策5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。管理这不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案，一旦做了决策，再花任何时间来推销决策都纯碎是浪费时间。

界定问题：管理者要分析问题，而不是诊断问题，必须找到关键因素。

分析问题：需要各种信息。

制定可行的替代方案：视力正常的人也常常视而不见，需要通过系统化的训练，每个人的视野可以变得宽广许多。永远考虑一个可能方案:根本不采取任何行动。

寻找最佳的解决方案：根据四个标准：（1）风险：预期风险和预期收益的比率；(2)投入的精力所达到的经济效益；（3）考虑时机；（4）资源的限制：执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制，执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么，否则就沦为纸上谈兵。

使决策生效。决策必须采取行动，才能解决问题。要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的决策要求员工做起或改变思维方式，这样的决策显然不合适。有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通，只商讨重大的偏差和例外。

负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。

决策会影响其他人的工作，所以决策应该帮助他们达到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感。

管理决策终究要由管理者来制定，而且要以判断力为决策的基础，但是新工具对某些决策阶段，将带来很大的帮助。新工具可以超越管理者有限的视野和想象力。

9.未来的管理者

明天的管理者必须达成七项新任务：

（1）他必须实施目标管理；

（2）他必须为更长远的未来，承担更多的风险；

（3）他必须有能力制定战略性决策；

（4）他必须有能力建立一支整合的团队；每一位成员都具备管理能力，根据共同目标，衡量自己的绩效和成果此外，还要培养未来的管理者；

（5）他必须有能力迅速清晰的沟通信息，懂得激励员工；

（6）未来的管理者必须能视企业为整体，并将自己负责的领域融合到企业整体之中。

（7）未来的管理者要拓展自己的愿景，关注其它市场和国家的发展，了解世界趋势。

要以系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑的方式取代对事物的偶然认识。

如果没有管理经验，一个人或许能把这些事情说得头头是道，却不懂得实际应该怎么做。

10.管理层的责任

为了吸引和留住优秀人才，除了生活和经济上的成功，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。

公司不能自称是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。也不可以干预员工的私生活或公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿合同。

管理者的责权相互配合，协调公共利益和私人利益一致。