前两天，分行人事部门来给我们做了年终的管理者测评。内容即简单又冷酷，召集所有支行的同事，一个一个就领导的日常工作履职表现进行面对面反馈。
任何一位被评价的领导都会惴惴不安吧，索性我态度开放，成长型思维：正好听听大家的心声和建议，让我的管理水平有机会更进一步。
评价进行了多半天，人事部的同事最终收集了大家的意见和建议向我反馈。总体评价不错，就是希望能够在打造狼性文化上争取一些突破。
狼性文化这个事其实说中了我内心的感受，同事们日常团结互助，可是总感觉在业务开拓方面过于“佛系”。对此我认真思考了对策，并在第二天的班子会上开诚布公讲了自己的想法。
首先，将支行九名客户经理打破原有部门限制，分别编排进三个项目组：供应链组，孵化器组和小太阳组。前两个小组的成员手上都拥有对应任务的客户资源，小太阳组主要是三名新员工，他们的任务是享受差异化政策，尝试原来支行推动不利的产品或业务。
三个小组安排结束后，我们又商量了具体的运营模式和汇报机制。随后，我分别给三个小组开会，传达接下来的工作安排和意义，并以自荐的方式推举出小组的项目经理。各个小组准备一段破冰出道的仪式等待项目正式启动。
两天后，我们准时召开了启动大会。我首先讲述了此次项目制尝试的背景和意义：正直年底，各个支行都在为明年发展做计划，谋布局。我们支行要结合周边行业和社区特点，聚焦业务，重点突破。
其次，项目制尝试的业务对于大家来说是从零到一的突破，顺应了总行内部创新的要求，同时也是其他金融机构挖掘不深的蓝海，一旦得到有益尝试对于我们每个人都有创业般的振奋。
对于意义这件事我不断在重复给同事们听，让理念深深印刻在每个项目组成员心中。
第三，我和同事们分享了“精益创业”这本书。这本书如同一本内部创新指导手册，手把手教大家如何锁定需求，如何进行产品测试，如何实现高效协作，以及何时调整策略。中间加入很多具体的商业案例，随着分享深入，我看到同事们的眼中燃烧着小小的火焰，摩拳擦掌，蓄势待发。
最后的出道亮相环节，同事们果然表现出极大的决心和热情，一股内部创业创新的气势蓬勃高涨。
很多管理者觉得90后年轻人无欲无求，很难激励。我认为如同“重新定义公司”书中介绍的，随着计算机互联网，AI人工智能等生产技术的提升，未来的组织形式，即生产关系将发生极大的转变。
所谓的精英人士将不再固定在一份工作中默默耕耘。相反他们将选择自身价值最大化实现的工作，去探寻自己的潜能。所以如何实现员工的自我赋能，帮助他们找到自己的心之所向将会极大提高管理的效率。
对此，我们需要将组织目标和员工个人目标进行巧妙的结合。强调员工个人的使命和创造力，给予他们资源和空间去尝试。原来的组织目标是从上到下的逐层传达，管理者在某种意义上承担着家长的角色。而现在年轻一代员工从小成长于自由主义的氛围中，他们挑战权威，希望可以平等地展开工作。
目前除了不多的成功创业型企业实现了员工自主自发的组织氛围。更多的企业，尤其是人员密集型产业的人力资源潜能很多还处于压抑状态，这个问题简单来说就是生产关系没有适应生产力发展水平。所以企业转型的问题本质上就是人力潜能释放的问题。
管理学上从来没有执行力这个提法，所谓执行力的问题其实都是领导力的问题。打造狼性团队，并非营造一种风声鹤唳，草木皆兵的紧迫感，组织应该承担起职业导师的任务帮助员工抓住自己的目标和使命，从内心点燃起他们的动力和斗志。
