文 | 厦九九

几个月前，好朋友陈辰晋升为公司部门经理，管理着三五个人的小团队。最近终于得空约出来吃饭聊天，我设想的基调应该是庆祝他升职加薪春风得意的，没想到却被他的一顿诉苦水给搞乱了气氛。

都说新官上任三把火，陈辰也觉得自己该烧把火了。自从升为部门经理，他才发现这人的问题，可真难管。你给下属布置了一个任务，对方不去做，或者做了也是敷衍，做出的东西让你不满意，你要怎么处理？如果同样的问题，犯了一次又一次，你又该怎么处理？难不成真的要烧把火让老板把这人开了？

但如果团队种不止一人出现类似的状况，难不成你要开掉所有人吗？管理中最难的，不是管事，而是管人。管人很难，搞定一个人更难。现在陈辰遇到的，正是这个难题。

要解决这个难题，你需要搞明白一件事：人们为什么不去做事，为什么不按你说的去做？

P1:人们通常为什么不去做某件事？至少有来自6个方面的原因。

一个人之所以会出现工作上的状况，至少有可能来自这6个方面的原因。三个大的方面是自我、他人、外部条件。

第一种是这个人他自己不想干，或干不了。第二种是他人给他的影响，导致他不想干或干不了。第三种是外部的条件根本就没有帮他创造干这件事的条件，所以他干不了或者没法干。

我想你已经看出来了，不想干，或干不了，一个是能力问题，一个是动机问题。自我、他人和外部条件，再结合上动机和能力这两个维度，就形成了一个矩阵，也就是影响人行为的6种影响力，那就是：自我动机（痛苦与快乐）、自我能力（长处和短处），他人动机（表扬和压力）、他人能力（帮助和阻碍），外部条件动机（奖励与惩罚）、外部条件能力（沟通与障碍）。

从这6种影响力入手分析，还原事件真相，了解清楚这个事是怎么发生的。唯有基于这个事实真相去解决人的问题、事的问题，才能真正解决问题。管人最难的部分，其实就是还原事件真相。

比如你交代下属在上线某个产品前一定要内测，结果对方还没内测就推出了。你会立马认为这个人不负责任，跟他说了多少次都没用。你会很容易把它归因到是对方自我不愿意干这件事，所以就很容易愤怒。

但是你想想看，如果冷静处理，有没有可能是因为某一个领导突然说了一句”还等什么，赶紧上线啊“，这是来自他人的原因。又或者那天系统崩溃没办法内测呢？这是外部环境不允许，或者还有其他什么原因呢？

前面我们知道有至少6个层面的原因，会导致一个人没有达到目的或完成目标，而我们通常天然地就会第一个想是这个人有问题。

这里有一个心理学现象，叫基本归因错误。人们在归因的时候，有两种趋势，一种趋势是品质问题，一种趋势是环境问题。我们在看别人的时候，就特别容易从品质问题的角度去分析。而我们在看自己的时候，就经常会从环境问题来分析。

比如说别人和你约会迟到了，你会怎么想？不守时、没素质、时间观念差，这个人根本不重视你，你觉得这个人品质有问题。但你自己跟别人约会你迟到了呢？你会觉得”哎呀堵车，我今天出门已经出得很早了，我也没想到会这样，哎真是麻烦，这交通！“

为什么我们对别人的行为会这么愤怒？这就是基本归因错误造成的。我们喜欢把别人归因为品质问题，把自己归因为环境问题。作为管理者要警惕，尽量避免基本归因错误。如果在这关上你过不了的话，在处理管人问题时，一定会吵架。

P2:如何赋予他人动机和能力？探索自然结果，简化问题。

前面我们知道，很多人都是因为两个原因不去做事，一个是动机问题，一个是能力问题。任何行为都有动机，只是动机不同而已。人们只有有了动机，才会去改变。所以我们首先要解决他的动机问题，然后再来谈能力的问题。

那么，如何赋予别人动机呢？ 鉴于生活工作中常见的错误做法，首先要给到你三点“不要”和一点“正确的做法”：

第一，不要依靠个人魅力“看在我的面子上，你就……”透支你的个人魅力，用多了对反心理会很不舒服，会觉得有种被利用的感觉。

第二，不要依靠手中的权力威胁和要挟对方， “你不按时完成工作就等着被开吧”这只会损害人际关系，这种方法也不持久。这不是领导不是管人管心的方法，

第三，小心用奖赏。你把这事做了我就奖励你多少钱。用外部奖励的手段来激励员工实现本来应该用内在驱动的激励目标，并不能解决问题。我们都有亲身经历，钱的激励效果是不断递减的。

第四，避开以上三种方式，赋予别人动机最有效的方法叫做探索自然结果。

关于塑造动机，总结为一句话：只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为就会自然产生变化。

什么叫探索自然结果？就是通过对自我、他人、外部环境这三个方面进行探索，帮助对方去察觉难以觉察的结果，帮助对方去认清他们自己无法看到的结果。既让对方看到当前结果的价值，同时也看到长期价值。

比如说我安排你做这个项目，为什么要安排你去做而不是别人？做好这个项目眼前你会获得什么样的能力提升和机会，长远来看对你的职业发展和晋升又有什么帮助。

有的人是动机问题，还有人真的是能力问题，就是不会。解决了动机问题，来说说能力问题。

这时候你应该学会通过简化问题，帮助对方解决能力上的问题。不要让对方屈服于那个复杂的问题 ，这事就是这么难，就这么复杂，你就是得干。那对方会非常逆反。

你要和他一起通过组织的力量帮助他把这个问题达成，一块儿来分析一下到底是哪一步出了问题，哪个事你不会，需要哪方面的培训。但别着急给对方建议，这是非常错误的方法，你说得越多越没有动力自己去完成这件事。

记住，通过简化问题的方式帮助对方扫清解决问题的障碍，而不是非要让对方面对和承担这个复杂的问题。

作为管理者，如果能跟下属一起来分析问题，一起来担当问题，一起想有没有可能换一种思路和方法来解决，那么下属一定会特别感激你。

一个人做不好事，绝不能简单地归因为他不够努力，也不能简单地归因为他不靠谱，自我，他人，环境都有可能。别忘了，6种影响力模型！在他人、环境的层面就需要管理者做出一些努力和让步，才能真正管好人，做好事。

P3:怎样促使他人做出改变并行动？

凡是人的问题，其实都可以用沟通来解决。你可以找对方来郑重地谈一谈？具体怎么谈？

首先确定谈话的目标。你的目标应该是还原事件真相，找出对方为什么没完成这件事的原因，帮助对方提供解决方案，而不是指责和批评。

其次在还原事实真相前，不要主观臆断去推理别人。确定这次沟通的主题，要解决的问题，包括未实现的承诺、未完成的目标以及其错误行为。

第三，维持安全的对话氛围，还原事件真相，帮助塑造动机，协助解决能力问题。具体如何赋予他人动机和能力，请看上一小节P2的内容。

最后，结束对话时应当制定明确目标。即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况。

值得注意的是，当你认为对方是能力问题的时候，谈完之后，要记得再回过头去检查一下动机问题，当你认为对方是动机问题的时候，谈完之后别忘了检查一下能力问题。

那怎么检查动机问题呢？比如在谈话结束时你可以说”那我们已经知道这事怎么做了，你看下周二能不能把这个东西交给我。“你看看对方什么态度，如果他说没问题，我会做好这件事，那说明动机有了。如果支支吾吾推推搡搡，那说明你的动机塑造不够成功。

有时候你尝试了各种努力，但结果仍然无济于事，这时你可以考虑用惩罚手段来约束对方的错误行为。但前提是你的发心很重要，是要真的为对方好，否则对方会很容易逆反。在使用这种危险做法时，你需要牢记以下几点：

1.明确说明下一步：如果做不到的话，会有什么惩罚。在向对方解释错误行为造成的结果时，注意要说明如果对方继续这种做法可能出现的结果。

2.一视同仁：在处罚员工时，注意不要偏袒某个人。

3.面对压力不退缩：一旦决定惩罚，一定要坚持到底，否则会给人留下色厉内荏的印象。