第四章破壁三步棋
“统战工作”的融合之道
双线同价可不是简单地把线下的价格标签改成线上的价格就大功告成了，它涉及整个存量（1600多家苏宁门店）与增量（苏宁易购）业务的利益重构，后台需要系统打通。那么，苏宁是如何实现的呢？
2009年，苏宁易购从苏宁电器中剥离出来，从商品、采购、供应链到运营都相对独立。因此，一个苏宁集团内部出现了线上线下两个渠道、两个品牌、两个运营体系。
到2012年下半年开始，苏宁店面与苏宁易购的产品融合、服务融合和价格融合成为大势所趋。“为了实现全面融合，我们从组织架构上对苏宁线下门店和苏宁易购进行全方位整合，两个窗口从商品到采购到供应链全部融为一体，共享后台存货、物流、信息和服务。”孟祥胜回忆道。
具体的做法，一是全渠道融合，二要全资源共享，三须全成本核算。
苏宁易购从独立的电子商务公司和网购渠道升级为苏宁网购平台，它原有的商品采购、定价、供应职能，划归到苏宁集团下属的28个商品事业部。这28个商品事业部同时面对苏宁线下实体门店和苏宁易购两个平台，统一采购供应、统一销售定价。
在组织变革的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步共享，实现O2O融合模式的规模叠加效应。在此基础上的苏宁店面和苏宁易购，不再是两个独立考核的成本中心，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，建立起多渠道融合的全成本核算机制。
到了2013年年初，苏宁再度进行组织架构调整，确定了线上线下融合发展的O2O战略，初步达到了线上线下同价的基本条件。
走出这一步棋，孟祥胜认为苏宁的着眼点根本不在价格，而是线上线下两个采购平台合二为一后形成的综合竞争优势，同时在一定程度上扭转了人们认为线上线下价格差异很大的观点。
对于后一种观点，学院派出身的孙为民作了实证探索。他说，线上价格一定比线下低的认知，在某些场合存在失真。比如，线下商品有波峰波谷的促销型定价，周末和节假日价格甚至比平时线上的价格还低，只不过这不是常态。同时，孙为民还发现，线上线下同价以后，店面毛利率会阶段性下降，但不是大幅度下滑，对整体利润的影响也不是单边下降，因为店面商品价格下降，肯定也伴随着销售量的增长。
有了实战效果的支撑，苏宁对线上线下同价有了理论自信。以前，只是苏宁易购实行全网比价，现在，苏宁门店同样可以全网比价。
一切都摆平了，但在价格灵活多变的年代，苏宁易购可以动动手指，多次调整商品价格，但实体门店的价签，怎么在瞬间做到随机应变？
苏宁线下门店与电脑端的苏宁易购和移动端的苏宁易购，构成了苏宁业务的前台，多个前台共享相同的中间层和数据层。任峻负责的信息化团队紧锣密鼓地调试信息架构的中间层，他们试图完成线上线下业务后台的“统战工作”。其成功与否，决定着苏宁线上线下融合的成败。
借助先进的后台信息系统，将门店与易购相同商品的成交价锁定，门店每1～2小时会通过销售终端查询价格变动情况，如发生变动，门店将在第一时间更换相应商品的价签，尽量做到线上线下调价零时差，甚至根据需要，可以出现一日4调价签。
为此，苏宁专门对商品采购、门店销售、系统开发等6万多名相关岗位人员开展了同价操作培训。
尝试和冒险总是需要勇气相伴，做第一个吃螃蟹的人，脚下的路也总是充满未知和挑战。线上线下同价，看似会把线下门店逼至极低的微利甚至无利可图的地步，但苏宁的商业实践，把人们从思维的惰性中解放出来。
2013年6月9日，同价政策第一天的战绩显赫：门店与易购后台定价系统100%同步，门店客流量比前一天增长了1倍以上，消费者比价需求急剧增长，苏宁易购APP客户端下载量环比增长了10倍。
