原先所在团队和公司另一个团队合并，对方团队老大作为新项目负责人，你作为原团队管理者与对方做事风格不合，多次沟通始终无法有效改变现状？

某个员工只知道守着自己的一亩三分地，多一分都不愿意干，谈了好几次都没有效果。怎么调动他的积极性？

对下属的做事能力不满意，觉得效果不尽如人意，恨不得事事自己动手，却又没有时间和精力亲力亲为？

……

如果有任何一个场景是你曾经或正在面对的，那么相信必然是非常头疼。也正是这本书希望帮助读者解决的。本作希望能够培养一群善于解决问题的人而不是自己去解决所有问题。

简介

原作者为比利时的路易斯·卡夫曼，欧美知名企业顾问、演讲家和企业培训师。孟爷读的是由北大译者若水的译作。

原标题为《The Solution Tango：Seven simple steps to solutions in management》，更加贴合全书，译名有点标题党的意思。

本作核心思想值得借鉴和实际操作，即通过各种暗示引导对方关注问题如何得到改善和前进，并调动员工自身的创造性和资源，使问题向前推进。

作品中提供了一系列如何实际操作的方法，如何构建聚焦解决方法的问题，如何引导和发挥员工自身能力，如何根据实际关系情况提供建议，以及实际操作中会遇到的问题和小技巧

怎么说，员工才会听

1.运用宽松的语言。指令式的语言会让别人采取一种防卫的态度，增加对抗；宽松的语言可以提高合作的可能。比如，“如果我们……你觉得怎么样”“如果你选择……会怎么样”

2.谈论有效的部分。聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源优势在哪里，这样各方能够以建设性的态度发表意见。

3.分析以往问题解决的原因。e.g.夫妻之间的争吵，想想双方之前的冲突大多数情况下是如何解决的

4.提出构建解决方案的问题，为问题添加暗示。e.g.怎样才能让你意识到这次会议是有用的？要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？这么长时间以来，你们的团队是如何解决缺乏人手这个问题的？

5.问“还有什么吗”。在对方提出解决方案时，鼓励员工提供更多的细节，提供更实际的观点

6.不要问“为什么”，多问“怎么办”。 e.g. “要按时完成预算计划你需要什么”“下次你怎样按时实现预算计划”比“为什么你没有按时实现预算计划”有效的多

怎么引导和发挥员工自身能力和资源

1.创造最有建设性和合作气氛的工作环境

①这么做的价值？

人们都希望在愉快的环境中工作；其次，建立了良好的关系，犯了错误更容易被原谅

②推进工作关系的几个建议：

确保建立了一个积极且互相尊重的关系。

关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。

在分析情况的时候，快速、清晰、简明，展现出关注和正确处理事情的能力。

以对员工有效的方法为基础。

承诺很关键，诚实地向同事和员工做出承诺。

远离做他们救世主的幻想。

黄金法则：演变优于剧变。慢一些，顺其自然。

③采用肯定组合的表达方式，并且如果把赞美和肯定组合和积极的建议结合起来，就会给谈话带来神奇的效果。

e.g.大家好，感谢大家准时到会（赞美)，这又是周一的早上（肯定)，是一周的开端（肯定），在座的每一位上周五都收到了材料（肯定），现在大家都在（肯定），我们按照会议议程，会议开始（肯定）。我们会在11点的时候安排短暂休息（肯定），然后开到午饭时间（肯定）。在此我想感谢玛丽准备会议资料，并且和以前一样准时把材料准备好（赞美），我想大家都看过材料了（赞美），形成了一些看法和意见，会对我们接下来的会议有帮助（赞美和建议）

2.调节员工情绪，让员工从积极角度看问题，找到合理的解决办法

情境帮助你传达，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这是一个强大的互动。探索与明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听。

3.设定目标。

制订目标的基本原则：

①公司目标是第一位的。如果你想要更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致

②尊重员工的目标。以尊重的态度对待员工和你的团队意味着接受他们的价值观。确保你的干涉聚焦于员工的利益。

③给员工设定的目标必须有效：

目标必须现实，可行

具体的目标能够用可见行为描述，即measurable

从小目标开始，努力实现大目标

4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

①帮员工侦查资源

问题的例外情况。例外情况说明某些未知的措施避免了问题的发生，可以借鉴为解决方案。

从其他情境中发觉可用资源。

善用人力资源。从员工、团队、整个组织中找到资源，智慧、技能、信息、经验。

巧用标准管理技术。转换焦点，把质量管理转变为持续提供项目的质量。

从问题中发现资源。

②搜寻资源的技巧

一直抱有资源意识。时刻注意员工做得好的地方，并作出积极的评价。

反复进行资源审计。关注自己用到的资源，和团队分享，提高团队的资源意识。

5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

①常见的两种赞美

一般性赞美。经常使用这一类赞美，会创造一个非常好的氛围。

功能性赞美：用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉

②赞美的3个前提

必须是真实的，可信的， 诚恳的。

必须符合情境，基于事实。

不要夸张。

③如何表达更有效

可以使用自己习惯和舒服的词汇。

肢体语言很重要。

间接赞美也是很有效的方式。 e.g.和别人沟通时故意夸赞身边的某个员工

6.让员工对工作进度进行自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法

①改变非黑即白的思考方式。通过有意识的问题，e.g. “有没有什么时候情况比现在好一些”，“那时候你有什么不一样的做法”

②使用评量问句，步骤：

1 准备，请对方允许你问一个评量问句。

2 给出一个范围，0代表起点，最困难的情况，10代表理想。询问 你现在在哪里。

3 接受对方给出的任何数字，并给一个小赞美，很好。

4 询问 要达到这样的程度，你已经做了哪些不一样的事情。

5 不要反驳对方的回答，重复对方的话，强调这些改变。

6 问 还有什么吗，引出更多细节。

7 拓宽问题，问 如果我问你的同事、上司、工作伙伴这个问题，他们会怎么回答我？。

8 问 你要迈出的最小前进步伐是什么。

③使用技巧

对回答做出积极的反应。

先问数字背后的原因。问对方已经在做什么，这让对方告诉你他已经知道的信息。回答中的信息总是包含这通向解决方案的资源和方式。要慢慢问，要向上走一点，他们会做什么不一样的事情。

让其他同事参与进来。请员工从不在场同事的角度看问题。 比如 如果我们问上司、同事这个问题，他们会给出怎样的评量呢？  对话中营造的虚拟现实，在你的员工开始思考他的答案在现实中的含义时，拥有了现实的含义。

避免沉迷于最终目标。 警惕完美主义，要聚焦在逐步提高上。

④如果员工给出不在标尺上的数字怎么办

因应问句。 e.g. 我在-30的位置。我绝望了。我的领导快把我逼疯了。    —— 接受对方给出的回答，然后问 你是怎么坚持的呢？情况这么糟糕，你是怎样坚持工作的呢。

因应问句本身是一种赞扬，且回答总会包含信息和例外情况。    “我一直坚持，是因为领导经常出国”。

继续构建解决方案的问题。 “当领导出国时，你觉得你在标尺上的位置在哪里？那时候你做事与平时有什么不同？有什么变化，使你在团第领导在的时候也能做好哪些事情？如果那样的话，你在标尺上又会处于什么位置”。

7.引导员工向前看

奇迹问题。引导员工找到需要改变的点

最后，以一张图作为总结。