克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通过讲述两个年轻人创业的故事告诉了读者如何在将OKR引入到团队中，并阐明了OKR所解决的问题和落地过程中的误区。故事中虚构的公司叫做TeaBee，直译过来叫做“茶蜂”（和“查封“谐音，好像不太吉利）。从公司的名字上看，作者是很用心的。蜜蜂的工作是通过劳动给人们带来了甘甜的蜂蜜。同时，蜜蜂在劳动过程中还为鲜花传播了花粉，促进了鲜花的生长。这就很像故事中TeaBee公司的两个主旨：让爱喝茶的人喝上好茶和给茶农带来收益。

      OKR全称叫做目标与关键结果法。要学习OKR，那么就要先明确OKR适用范围是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解决是如何把“一个创意变为现实”的问题。同时投资大师约翰·杜尔在《这就是OKR》也指出OKR“不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，在这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰”。所以OKR关注的是执行层面，解决的是团队如何高效的团队目标的问题。

      明确了OKR的适用范围，我们就要看一下OKR是如何工作的。本书的主要逻辑就是通过描述OKR如何帮助TeaBee解决困境来向读者展示OKR的力量。TeaBee是一个由汉娜和杰克创立的茶叶销售公司，其主旨是让爱喝茶的人喝上好茶。书中主要描述了TeaBee经历的三个阶段：各执己见；山穷水复；柳暗花明。

各执己见

      问题一：

      公司运营一段时间后陷入了单边市场的困境。原本的主要客户（餐厅、咖啡厅）由于开拓时间较长，无法快速获得收益。迫于运营的压力，CEO汉娜转攻餐厅供应商客户，并拿到了较好的合同。但此时在是否接纳餐厅供应商为客户的问题上汉娜和总裁杰克产生了分歧。杰克认为餐厅供应商只关注利润，不会关心茶的质量，这有悖于“好茶配好店”的初心。汉娜责认为公司提供好茶，也能赚到钱，茶农也能得到收益，这并不违背公司的理念。

      问题二：

     餐厅供应商只在线下下订单，汉娜需要将线下订单再录入到线上。汉娜认为这是线上订购系统不方便的原因，杰克应该优先解决线上订购系统的问题。而杰克认为这是餐厅供应商的懒惰造成的，与系统无关。

      矛盾爆发：

      经过一段时间后，餐厅、咖啡厅客户依然无起色，而餐厅供应商提供的订单却越来越多。汉娜希望对公司做一次转型，将主要客户群体定义为餐厅运营商。此时汉娜与杰克的主要矛盾爆发出来。汉娜认为转型势在必行，主要的理由有：

1、供应商的合同额相当于成交10~20家餐厅。

2、老客户重复订购形式很好。

3、茶农获得收益，正准备扩大规模。

4、餐厅和咖啡店客户事务比较多，价值不高。

5、不违背“让爱茶的人喝到好茶”的愿景。

      而杰克则说出了他的担心：

1、供应商会不会因为利润提供给顾客低劣茶叶。

2、这种模式会对树立公司品牌有影响。

3、杰克个人对供应商合作模式抱有不确定的恐慌。

    在僵持不下的情况下，汉娜和杰克找到了投资人吉姆寻求建议，整个故事进入第二阶段

山穷水复

      吉姆使用了三个步骤解决了汉娜和杰克的问题。

1、解决大方向上的分歧。吉姆提议“换个CEO”的方法来确定是否需要转型。吉姆请杰克设想自己是CEO，那么他是否会做这次转型。杰克给出了肯定的回答。

2、解决双方顾虑，达成共识。杰克在同意转型的同时给出了自己的顾虑，他担心“可能会出现产品质量变差的局面”。对此汉娜做出承诺，“一定不会让产品质量变差”。

3、给出方法，确保执行中不会走样。吉姆提出了OKR工作法作为管理目标的工具，来确保转型过程中不会出现问题。

      会谈过后，汉娜和杰克接纳了吉姆的意见，在公司里展开转型工作，并推行OKR工作法。汉娜、杰克和整个团队一起制定了季度目标：

1、建立高效的销售团队

2、建立反应灵敏的客户服务流程

3、向供应商证明我们所提供的的优质茶叶的价值

4、对已签约的餐厅和咖啡店的继续合作

      在一个季度的执行过程中公司又出现了新的问题。

      问题一：

      杰克要求汉娜一起去极光品鉴会，汉娜表示品鉴会毫无用处，她需要马上完成客户订单的录入工作。杰克对此表示不满，汉娜迫不得已终止工作与杰克一起参加了品鉴会。品鉴会过后，汉娜再次表达了品鉴会对公司毫无意义的观点，并表示以后再也不会参加品鉴会。二人再次产生矛盾。

      问题二：

      汉娜迫于运营的压力，与杰克商讨裁员的问题。在谈话过程中，杰克旧事重提，询问汉娜能否加强对餐厅和咖啡厅的投入力度来增加公司收入。汉娜大怒，指责杰克不懂的管理，没有担负起总裁应尽的责任。对既定OKR不能贯彻执行。

      问题三：

      汉娜错误录入了订单，造成餐厅供应商的不满。餐厅供应商终止和合作，茶商佐藤农场也因此受到影响。同时，杰克也发现的研发经理埃里克在做一些对公司和团队不利的事情。

      矛盾爆发：

      一个季度后进行复盘时，TeaBee的团队发现，季度之初定义的目标完全没有实现，整个团队，尤其是汉娜和杰克陷入绝望中。于是二人再次找到吉姆寻求帮助，故事进入第三阶段。

柳暗花明

      这次吉姆为TeaBee带来了研发总监拉斐尔，也正是拉斐尔的加入，给原本一潭死水的TeaBee带来了转机斐尔在这个过程中主要做了两方面的事情：解决团队问题，这是OKR工作法的基础；修正OKR工作法的执行方式。

一、解决团队问题：

开除害群之马埃里克。在解决埃里克的问题上，拉斐尔主要动作有：

1、立即止错。对待影响团队氛围的人必须立马开除，避免进一步影响团队。

2、主动担责。对于开除埃里克之后对工作造成的影响，拉斐尔主动承担，表示不会对工作展开产生任何影响，给TeaBee团队，尤其是杰克信心。

3、厘清责任。拉斐尔坚持必须由汉娜和杰克执行开除埃里克的行动，表示他们需要对所招的人员产生的问题负责。

4、及时善后。在埃里克被开除后，拉斐尔拒绝埃里克再碰公司的电脑，并要求修改响应的密码，防止埃里克恼羞成怒的破坏。

解决团队核心杰克的悲观情绪。在经历了第一个季度的失败后，杰克的信心跌入谷底，并对自己的能力产生了怀疑。杰克认为自己不适合总裁的岗位，可能更适合设计总监的位置。对于公司核心团队成员的低沉，拉斐尔的主要动作有：

1、对事不对人。汉娜在杰克的问题上是对人有意见。而拉斐尔杰克在工作上出现失误的原因不在于杰克这个人，而是公司目前这个阶段必然会发生的问题。整个公司其实就是在一个不断试错的过程中，杰克的问题只是这个过程中的一个个例而以。

2、明确目标。拉斐尔认为团队是为目标而奋斗，而不是做自己想做的事情。这就提醒杰克不要忘记初心。

3、提供不忘初心的工具OKR，帮助杰克逃离舒适区。

二、 解决OKR的执行问题：

      拉斐尔知道汉娜和杰克优化了OKR的执行方式方法，主要侧重点在三个方面：

1、解决了TeaBee在OKR目标设定上的问题。

     a 公司全体成员一起设定目标，在目标上团队达成共识。

     b 选定优先级最高的目标作为OKR的目标。拉斐尔坚信“说的太多等于没说”，所以一次做好一件事就可以。

     c 分解关键结果，由各个部门的人自己确定完成关键结果需要执行的工作。

     d 确保关键具有挑战性，并通过信心指数进行跟踪。

     e 对工作进行优先级排序。确定高优事件得到优先处理。

     f  时刻对团队认为重要的状态指标进行监控（如团队氛围，客户满意度等）

2、加强目标的跟踪和管理：

     a 举行胜利星期五会议，每周对OKR进行盘点。梳理工作进展同时，正向鼓励团队，保持团结向前的工作氛围。

     b 举行季度盘点会议，适时给团队浇冷水，促进团队向更高的目标迈进，脱离舒适区。

3、加强团队的沟通。拉斐尔通过不断的非正式沟通将OKR目标深深烙在每个人的心理，保证了每个人的工作不会偏离目标。

      最终，TeaBee拿到了新一轮的融资，公司也在朝着好的方向发展，故事圆满结束。

      本书后半部分是对前面故事中一些情节的理论总结，包括四象限法、无法达成目标的五个原因等等。作者在书中已经总结的很好了，这里就不再赘述。各位朋友在读完本书后可以再重头阅读以下故事，就能有一番新的认识，对OKR的理论也有更深的感觉。