第2章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排着手。他们并不是以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤,是管理者有效性的基础:
1.记录时间
2.管理时间
3.统一安排时间
任何生产程序的产出量,都会收到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。时间是做任何事情必须具备的一个条件。时间是最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源。有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。
但是人却往往最不善于管理自己的时间。
如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
2.1 时间对管理者的压力
每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表明上看起来,每件事似乎非办不可,但实际上毫无意义。但是,即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务需要相当多的整块时间。每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用,才能达到不错的效果。
要想与别人做有效的沟通,总得花上足够的时间。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。与其他知识工作者建立关系尤为费时。
知识工作者只能自己定制方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要知道他人,这都是极为费时的。而且,他不但需要占用他上级的时间,他还需要占用他周围同事的时间。知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说,他还得匀出时间来,将眼光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。
人际关系和工作关系的协调确实很浪费时间。因此,管理者更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用剩下来可自由支配的少量时间了。
人事决策往往需要大量的时间,因为决策涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。凡是有效的管理者,都知道他们如果想在人事方面作出最佳的决策,总得花费几个小时进行不间断的考虑。许多人事问题,都需要连续的、较长的和不受打扰的时间才能决定。人事决策都是费时的决策。原因很简单:上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件,而人又不是可以随意“修正”,“更改”的。最多,人不过是“大致符合要求”而已,而我们开展工作又必须用人(没有别的资源可以代替人)。所以在人事决策上,就需要较长时间的思考和判断了。
今天生活水准之所以提高,是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求。
上述种种原因,组织本身、处理人事问题以及创新和变革的需要,使得管理者不得不讲求时间的管理,而想要管理好时间,必须要了解自己是如何使用时间的。
2.2 如何诊断自己的时间
要了解时间是怎样耗用的,从而据此管理时间,我们必须先记录时间。
要想提高管理者的有效性,
第一步就是记录其时间耗用的实际情形。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨,或者也可以以周为单位。现在可以用时间记录软件。
第二步就是做系统的时间管理。我们先要将非生产性和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。
- 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。
- 第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?” 管理者所做的工作,确实有许许多多可由别人去做,而且也应该由别人去做。授权,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能真正应由自己做的事— 这才是有效性的一大改进。
- 还有一项浪费时间的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?” 问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。
能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得多了。
事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己低位的重要性,认为许多事非躬亲不可,纵然是有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。
以上介绍的三项诊断的问题,是关于非生产性和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都改自问以上问题。
2.3 消除浪费时间的活动
时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,身为主管者也应予以同等的重视。
1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该让它出现第三次。
一项重复出现的危机是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。
同一个危机如果重复出现多次,往往是疏忽和懒散造成的。同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
2.人员过多,也常造成时间浪费。
判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于相互冲突,工作时也不用每次都向别人说明。
3.另外一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一种情况所需要的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。要开会,就得有一定的计划,否则不但令人讨厌,而且是一种危险。如果开会太多,则是一个浪费时间的不健全组织。
原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送到需要信息的人员。
4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。
另外一种常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。
以上所说的种种时间浪费的缺点,例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出很多时间来。
2.4 统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析之后,自然了解有多少时间可以自由分配,又有多少时间可以用在却有贡献的大事上。
高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。
一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间。(每天下午都安排一段时间,在家里办公)
有效的管理者,第一步应该估计究竟有多少“自由时间”,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已经知道这层道理,因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。
时间是最稀有的资源,管理时间是做好其他一切时间的基础。分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”很重要,很难,但“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。