开放心态 | 企业为什么一定要打造“无边界组织”
学什么？如何构筑组织应变力
2017年，沃尔玛超市在中国3个月连关11家店；曾经遍布商场的百丽，也已撤店700多家；一度被贴上高端标签的金钱豹餐厅，更是全部停业。企业获得辉煌成就却落得仓皇收场，只是因为用户的口味和审美变了么？
传统管理模式没有跟上快速变化的商业环境，才是问题的根本。只有建立灵活的管理机制，初创或待转型企业才能迅速应对外界变化。
在今天的文章中，你将了解到无边界组织的优势，以及建立这种组织模式的方法。打破桎梏企业的四个边界，企业就能从容迎接变化，从变革中获利。
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今天我们将与大家共同开启每日读书专栏的第135本书：《无边界组织》。
《无边界组织》金句：打造无边界组织，突破能力和思维的边界。
随着经济全球化、一体化的深入发展，尤其是互联网技术的高速发展，传统企业组织的种种弊端不断显现，部门之间相互推诿扯皮，浪费了大量资源；权力与职责的不对称，导致各部门之间的矛盾不断激化，造成的结果就是传统组织中大部分成员欠缺目标的统一性和执行任务时的灵活性。
在这种情况下，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创了“无边界组织”这一概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息和资源能够自由流通，完全透明。
今天我们读的这本书《无边界组织》，是四位曾经帮助杰克·韦尔奇在通用电气公司实践无边界文化的管理专家，他们以亲身实践著书，为我们详细阐释了实现无边界组织需要做的四大改变。
今天我们就以这四大改变为基础对这本书进行拆解：
1. 跨越垂直边界
2. 跨越水平边界
3. 跨越外部边界
4. 跨越地理边界
无边界管理让企业始终保持充沛活力
杰克·韦尔奇刚刚加入美国通用电气公司（以下简称GE）时，公司的状况还算不错：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员。公司的财务状况是3A 级的最高标准，产品和服务也是渗透到了百姓生活的方方面面。然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着相当多的问题。
例如，许多业务部门不具备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本企业的严重冲击；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。而最为严重的是，企业内部管理层级不仅多，而且还非常复杂，这就导致了组织的效率和灵活性非常低。
这离杰克·韦尔奇想象中的“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的GE”的形象相差甚远。于是，他开始改造GE，并且提出了“无边界”的理念，希望能够通过这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。
在他的管理下，GE经过多年的硬件建设、重组、收购以及资产处理等一系列措施，企业各部门之间实现了信息和资源的自由流通、完全透明；“国内”和“国外”的业务达到一致；甚至连种族和性别歧视也得到了改善。无边界组织变成了GE企业结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。最终，GE在无边界管理理念的指导下，始终保持充沛的活力，不断创新，从而取得了惊人的成就。
从1981年加入GE开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，公司排名从世界第10位升到了第2位。而韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了传统管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说，是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到了GE管理的各个方面。
其实，在杰克·韦尔奇对GE改造前，我们可以发现传统组织中存在的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界，GE全部都有。垂直边界是指企业内部层级多而杂；水平边界是指公司部门之间界限分明，完全不流通；外部边界是指公司与顾客、供应商等外部环境基本处于隔离状态；地理边界是指区域文化、国家和市场的界限。那么这四种组织边界有何弊端？管理者应该如何改造才能实现无边界组织呢？
跨越垂直边界，让企业打破僵硬化定位
垂直边界主要指的是，传统的金字塔式组织结构在企业内部形成了严格的等级制度，组织按各自的职权进行层层划分，各个机构的职位、职责和职权都有明确的界定。而无边界组织则突破了这种僵化的定位，将权力下放到基层，让那些站在一线的管理者根据市场情况，灵活多变，随时随地做决策；同时提倡职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的报酬。无边界组织使得各个层级之间互相渗透，能够最大限度地发挥各自的能力。
垂直边界的改造主要是围绕四个方面：权力、信息、能力和报酬。
1. 权力分散与信息共享
在竞争激烈和变化无常的环境下，信息的层层传递会大大延误决策的时间，所以无边界组织强调上司要信任下属，充分授权，让那些处在一线的管理者能够自主决策。这样不仅能够增加员工的参与感，积极性，同时能够缩短从决策到执行之间的时间，提高决策的准确性。
另外，这种分散化的决策方式要以足够的信息作为基础。所以在无边界组织中，要求从高层到普通员工之间广泛地分享信息，这样员工才能做出与组织目标和战略一致的决定。
2. 培养员工领导能力、建立绩效与薪酬正比体系
分散化的决策方式要求员工具备与决策相符的领导能力。所以无边界组织非常重视对员工进行培训。因为只有当员工具备相应的领导力时，才能迅速做出正确的决策。
员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础，也就是说，即使底层员工，只要绩效突出也能获得较高报酬，这样员工就能专注于自己业绩的提高。
打破垂直边界最典型的例子，就是GE的“倾力解决例会”这个例会在我们此前读过的书《支撑：作副手的智慧》中被翻译为“群策群力”（Work-Out），在那本书中，我们对GE的这一管理方法有更详细的说明。
倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议，以改善GE日常经营活动的会议。例会开始之前，组织者发出邀请信，说明会议主题和目标，如果有员工对此感兴趣，就会发出第二封信，说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。
在倾力解决会议的最后，经理只能采取以下三种方式答复: (1)当场同意实施建议；(2)拒绝建议说明理由；(3)要求更多的信息，实际是推迟决定，在这种情况下，经理必须给出一个截止日期，确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是：第一，员工必须能够面对面地向经理提出建议；第二，经理应该尽可能当场答复员工。倾力解决例会，实质就是打破经理与员工之间的隔阂，实现无边界。
跨越水平边界，让部门之际沟通更和谐
水平边界指的是，组织按间职能不同而划分成的不同的职能部门，而职能部门往往会根据自身的特点行事，容易与其它部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要求突破职能部门之间的边界，真正使生产和销售等各部门形成一个整体。
1. 以顾客为中心、用一个面孔面对顾客
无边界组织要求以顾客的需求作为行动的准则，尽量满足他们的各种需求。同时要求各部门的员工都拥有相同的信息，以及以相同的方式面对顾客，以保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。
2. 组建多功能团队、分享知识
通过组建多功能团队，将不同专业、不同部门、不同区域的员工进行重组，形成一个多功能的团队，用来拓展新地区、新领域的业务，优化企业的各种资源、提升企业整体竞争能力。多功能团队最大的特征就是集合了多种职能部门，所以团队中的每个成员都能获得大量的信息，可以根据不同的经验和方法为顾客提供服务。可以说无边界组织建立了相应的知识分享机制，以分享其中的信息和最好的方法。
在打破水平边界方面做的比较好的，是ZARA打造的“极速供应链”体系。产品从设计到上架仅需10天时间，这与各部门之间的紧密配合是分不开的。
ZARA是西班牙著名时尚品牌，同时也是世界四大时装连锁集团之一，在全球40多个国家已拥有近千家直营专卖店，并仍以每周开一家新店的速度向全球扩张。
自公司创立以来，ZARA便以快速反应著称于流行服饰界。ZARA的战略定位是：为顾客提供“买得起的快速时尚”。为了保证这一战略的实现，ZARA公司采取了“快速、少量、多款”的商业模式，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的市场目标。与此同时，ZARA公司还构建了独具特色的供应链体系，以确保市场目标得以完成。
ZARA的供应链主要由四个环节组成：产品开发、生产制造、物流配送以及专卖店直销等四个关键环节。在四个环节中，“快速”这一战略核心自始至终都被清晰、明确地贯彻执行，最终形成了具有强大竞争优势的极速供应链系统，创造出令同行惊叹的速度：
每年提供12000种不同的款式供顾客选择；从设计理念到成品上架仅需10几天；所有专卖店能做到商品每周更新两次；是全球唯一的一家能够在15天内将成衣配送到全球千余家门店的时装公司。
跨越外部边界，打造生态链
外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者等外部环境的界限。大多数传统企业与外部环境之间是一种界限分明的关系，而无边界组织则把外部的围墙推倒，通过打造生态链、价值链，并与客户建立战略合作伙伴关系，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。
在这一部分，重点在于对价值链的重新认知。传统的价值链下，每个组织都强调把自身的利益最大化，战略和计划都是独立制定的，而且资源的利用也是低效率的。但在无边界组织的价值链假设下，每个组织都旨在把整个价值链的成功最大化；战略规划不再是独立制定，而是相互协调；就连资源也实现了共享。
例如，GE为了在提高产品品质的同时，实现更快速、更灵活、响应更及时的制造，与供应商建立了紧密的战略性合作。也就是说，如果供应商能够对产品设计上的改变做出更快的响应，那么通用电气公司就能够根据客户的要求更快地设计出产品。
为了实现这一构想，GE选定了四家关键的供应商，并与他们建立起了紧密的信息联系系统，用来共享生产、库存、销售和进度安排等数据。刚开始时，供应商们发现这些数据不够详细而且难以理解。针对这些反馈，GE每月推出一个含有具体分析和行动建议的升级包，以优化数据共享。这种做法随后扩展到了25家最大的供应商。现在，GE与供应商真正地实现了无缝连接，产品的设计流程和时间得到了很大的改善。
现在随着互联网的快速崛起，公司与供应商之间建立的数据库变得更加真实，他们之间可以随时根据变化做出应对措施。例如，当沃尔玛的库存和销售数据显示了“帮宝适”牌纸尿布的销量变化时，宝洁公司就能够及时批准自家的生产和发货计划做出相应的改变。
跨越地理边界，与不同国家相互学习
地理边界，是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限。它的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内，从而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相互融合。
跨越地理边界是所有跨国企业必须下大力气解决的问题，因为稍一不慎，后果将是灾难性的。1998年5月，德国戴姆勒—奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
然而，在短短的三年合作中，克莱斯勒的股价直接暴跌了一半，并且在两年之内裁掉了26000人，更糟糕的是，在合并之初，克莱斯勒的高层管理人员纷纷“跳槽”。而导致这一系列后果的原因就是由于美国和德国文化不同，而合并后的“戴-克公司”也没有将这两种公司文化进行有机整合，致使人员急速流失，股价也大幅下跌。
这两家公司原本都是全球汽车行业中的巨头，组建新公司也是为了应对全球竞争的需要，最后却因为没有实现文化的融合，最终所有的努力都化成了泡沫。可见，文化差异在跨文化沟通与管理中是一种必然的存在，一旦处理不当，就会将公司引向失败的深渊。
而在跨文化融合方面做得比较好的惠普公司，则为我们提供了一个很好的范本。
惠普公司进入中国后，面临的文化差异与冲突主要表现在三个方面：第一，个人主义与集体主义，中国的员工主张集体主义至上；美国的员工则更加倾向于个人英雄主义，强调人的独立和自由。第二，中国的决策更加垂直化，有着层次分明的职位和权力；而美国的决策则更加扁平化，主张人人平等，没有特别强调身份地位。第三，中国的管理层更加注重踏实的工作作风，缺乏风险意识和冒险精神；而美方的管理层则更加注重短期目标，追求投资的资本回报率。
为了将这两种文化更好地融合，惠普充分重视员工个人意见，鼓励员工创新和冒险，对员工提出的建设性意见予以采纳并进行公开的表扬和奖励，同时强化中美员工之间的跨国籍团队合作，相互补充。可以说很好地实现了个人主义和集体主义的有机结合。
此外，惠普还创造了平等的沟通平台，让经理和员工在同一个大环境下办公，每位员工都可以随时随地与经理进行面对面的沟通和交流。这种平等的沟通机制创造了一种愉悦的工作氛围，体现了惠普所提倡的以人为本的核心理念。
最后，对公司的战略规划和短期规划进行结合。由于文化的差异，中美两国在这一方面的侧重点是不同的。针对这种情况，惠普一方面重视公司的战略规划，另一方面制定短期的业务计划，进行有机结合，从而实现了中美高层管理者对公司未来发展的共识。
通过惠普公司跨文化融合的经营实践，我们可以发现，文化的差异并非水火不容，跨国企业的经营要充分考虑不同文化之间的融合，从而形成兼容并蓄、刚柔并济的企业文化，最终实现全球经营的目标。
■总结
《无边界组织》这本书最初出版于2005年，书中提到的“无边界组织”概念，在当时那个年代，可以说是非常具有前瞻性。但是随着近10多年经济的发展，传统组织中存在的这四个边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，已经实现了不同程度的突破，建立无边界组织也已经成为一种共识，但是企业要想完全实现无边界组织，却也不是一朝一夕之间的事情。
而这本书最大地价值贡献就在于：随着经济全球化以及互联网技术的发展，传统的管理模式将会面临更大的挑战。我们需要对组织的边界进行重新审视，尽快适应变幻无常的商业环境，快速拥抱改变。我们不仅需要构建无边界组织，还要认真反思，熟练运用“无边界组织”的方法和思维模式，提升我们的格局以应对不断变化的市场和环境。
恭喜你，和子易一起读完了你生命中的第135本书，希望今天的内容会给你有益的启发。
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