2024年，有许多记忆点，值得去回忆、总结；

  人生不会总是前行，却也一直差强人意的在经历。

  年初，经历了研发通用化的历程，围绕物料数、物料重用率、物料周转次，SKU数、SKU销售额等；

  通过SAP两张表开发呈现出来，并钻取到明细支撑：

  一方面，再次感受到SAP系统的强大；PLM源头上，物料建立需遵循标准化路径（大中小类等），以及物料/产品生命周期状态管理及控制；

  而大量的过程数据（如物料数、BOM引用次、销售额等）SAP本身就具备，通过PLM与SAP的集成，最终实现多维度、指定岗的通用化数据分析，记忆犹新；

  另一方面，通过通用化数据呈现，如何从流程（MTL/IPD）、组织、IT、资源(激励)，有效支撑通用化管理，降研发及管理复杂度，却也任重道远。

  凡事不过三，因产品认证影响销售取单已不止一次，上层敏锐识别，产品认证过程无流程、无标准交期（产品取证周期长）、无标准规范等，要求成立独立的认证部门，并启动了产品认证流程；

  在深度参与产品认证流程推进过程中：

  前面的认证需求（产品规划或客户线索）；

  中间的样品管理（包括研发开发过程的样品，测试认证的样品交付及寄运）；

  后端测试机构的选择、测试问题的闭环，以及最后的产品取证入库及到期管理，都存在管理盲区。

  研发人员精力不仅仅是研究开发，还在去做大量的沟通和协调；

  同样业务员也非常不容易，因为产品取证往往会影响投标取单，他们会反复沟通样品开发、认证样机、机构测试等各个环节的进度；

  流程在解决这些价链协同和重复性的工作中，价值还是较大的。

  但我们也会痛苦的发现，许多部门往往会从自我利益出发；

  例如产品认证，终究是源于产品规划（广义客需）/线索（特定客需），终于投标/取单或发货等，但在流程构建的过程，指标/组织承接，会习惯性割裂。

  端到端流程的视角，建立以客户为中心的流程型组织，注定是一段需要远行、甚至修行的路。

  曾在制造、供应链流程IT建设领域，深耕了N年；换位到研发、销售领域时，微笑曲线的2端同样特别重要；

  参与线索商机之后的需求解读、标书解读流程，再次感受到流程建设的必要性，作为部门领导，就是应用其经验及职权，投入精力，去修建“高速公路”，建立好规范；

  流程IT不仅告诉价链的同事，由谁、什么时候、在哪里、怎么做、时效如何等；同时也承载着优秀实践经验的沉淀和积累；

  我们继续在修缮【线索→投标】这个航道，成立专门的项目，目的找到更好的客户、取得更多的客信，赢取更多高毛利的订单；

  而且通过流程IT，强化这条流程的标后复盘，我们应鼓励有意义的失败。

  同时，在小孩的教育上，也投入了更多的精力，大孩子参与CSP-J组的初赛和复赛，分别获利一等奖和二等奖，CSP-S组初赛二级等；小孩子的成绩也有稳步上升；

  在未来的路上，我们一直在尝试突破认知的局限，追求着可能性，加油，2025。