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伊利集 团各级业绩指标的产生是自上而下 、自下而上互动 的过程 , 总体业绩指标制 定结束之后 , 最终会逐级分解到每个员工身上 , 员工的薪资 、奖励及发展都跟业绩挂钩 。 伊利集团的组织架构实行的是事业部制 , 业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部 , 除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控 , 以随时关注指标运行时是否健康 ,这样就可以确保企业各个部 门在一年的经营方向 和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。
伊利从管理体系上来说是分级管理 , 总部人力资源部 、事业部人力资源部和销售大区 / 工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体 系 。HR 的直接上级是各单位的行政管理人员 , 同时也要 向上一级的人力资源部 门虚线汇报 , 在专 业上接受上一级HR 的指导 。 同时 , 集团HR 对下级HR 有一定 的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度 、政策的出台 , 事业部再根据本部的实际情况和集团 的总 体管理方法 , 制定更具针对性的规则 、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计 , 定期派人到各个事业部和分公司进行检查 , 看其员工管理的情况以及在薪酬 、福利 、 培训等方面的运行情况 , 发现问题则给提出整改建议。伊利认为 , “ 考核一定要跟切身利益和制约挂钩 ” 。 目前 , 在伊利 “ 社会价值高于商业利润 , 安全与健康大于物质财富 ” 的价值理念的指引下 , 其所坚持的 “ 速度与厚度并重” 的可持续发展战 略 , 已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变 , 食品质量管理 、 承担社会责任等考核所占的比重越来越大 。
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