C最近很苦恼，他是一家科技公司的老板，公司在创业初期时，只有十几人，大家都不怕苦不怕累，起早贪黑拼命干，公司效益大幅提升，员工也迅速发展到现在的一百多人。但C发现近一年来员工的积极性越来越低，他想既然公司效益好了，那么就和大家“有福同享”，提高了员工的薪酬福利水平、改善了工作环境。此项措施颁布之后，效果立竿见影，员工的积极性大幅提高，且还吸引了一批优秀人才进来，可是好景不长，没多久员工又恢复了以前的状态。C既生气又苦恼，没想到加薪也不能调动员工的积极性，这可怎么办？

        相信C公司的情况在现实中一定非常常见，有很多的老板和管理者也会遇到类似的情况，好像自己倾尽了全力，也把不到员工的“准脉”，那么遇到这样的情况到底该怎么办？

一、首先要找到问题的本质：C公司的情况表面看来是员工工作积极性越来越低，也越来越计较报酬，本质上其实是公司的激励不到位，没有真正激发出员工的积极性。提升薪酬只是短期性行为，薪酬的提高只能起到短期的激励效果，时间一长，员工的物质欲望阈值就会提升，高薪对于他们自然也就没有了激励没有了激励，自然也就没有了积极性，所以本案例要解决的问题其实是组织中的激励问题。

二、解决对策

（一）首先来看看激励的类型

1、物质激励：包括薪酬、福利等；

（1）薪酬激励：薪酬总量+薪酬结构；首先总量要给够，也就是在市场中具有竞争优势，这样才能吸引留住人才；其次结构要合理，短期薪酬和长期薪酬、基本薪酬和业绩薪酬比例要合理；

（2）福利激励：除了强制性的法定福利外，还包括公司自主提供的弹性福利，如：额外的保险、企业健身房等；

2、非物质激励：

（1）组织环境：主要指企业愿景、使命、价值观，即由此产生的企业文化，员工对企业文化的认同度；

（2）对领导者的信任：因为对领导者信任，所以相信领导者所提倡的事业价值，并可能唤起对这件事的意义感；

（3）员工承诺：与员工的沟通，得到员工对于完成工作的承诺，这种承诺也有激励的效果；

（4）工作内容：工作本身与员工个人能力及需求的匹配度；

（5）目标设置：明确具体、员工有意愿接受的目标本身就是一种激励；

（6）工作再设计：对工作进行再设计，将工作内容丰富化、轮岗、让员工意识到工作的重要性和责任等；

（二）其次结合激励的类型来看看如何解决C公司的问题

C公司的问题其实比较明确，就是只用了物质激励，且物质激励中最重要的薪酬结构显然不够合理，所以根本没有发挥薪酬的激励效果；其次是未结合非物质激励，导致激励的效果弱化，可以从以下方面入手：

1、调整薪酬结构：C公司已经进行了调薪，在薪酬总量上应该是可以的，但薪酬结构就需要进行调整了，整体薪酬中短期薪酬和长期薪酬、基本薪酬和业绩薪酬比例要合理，要根据岗位的不同设置不同的薪酬结构比例，如：高层薪酬中长期薪酬的比例要略高，而安歇不容易观察到产生业绩的努力程度的岗位，薪酬设计中有较大比例要设置与业绩相关的激励性薪酬；

2、重视非物质激励：

（1）企业文化塑造：文化起到向导作用，企业想要怎样创造业绩便要塑造怎样的文化，企业文化领导者一定要身先士卒，同时可以通过树立榜样、企业故事等强化；

（2）企业创始人的个人品牌打造：突出创始人身上企业所需要的个人特质，打造创始人的个人品牌，建立员工对创始人的信任；

（3）设置明确具体的工作目标，并设置相应的考核，与薪酬挂钩；

（4）工作再设计：现在的员工更注重工作的意义，所以以提高员工满意度为核心，有效规划作业活动和安排工作内容进行工作再设计，让工作内容更有趣、更充实、更多样化、更有责任感、意义感、也更具挑战性，会比直接加薪更具有激励效果；

3、了解员工的工作动机和需求：钱固然是越多越好，但并不是每个人工作都为了钱，员工工作的动机多种多样，公司的管理者应该多了解员工的动机和需求，因人而异，有针对性的设计激励方案，虽然这比较困难，但绝对是值得做的工作，尤其是对于核心员工来说；

4、根据战略目标调整架构层级：清退冗余及不符合公司发展需求的人员，让公司中的每个人都能发挥其应有的作用；

5、激励的原则：物质激励与非物质激励相结合、短期激励与长期激励相结合、正面激励与负面激励相结合；

6、除此之外，还需要看看是否是公司的流程不畅、管理方法等原因导致了效率低下，从调整流程、制度，改善管理方法等方面入手提高公司整体工作效率。

        高薪不一定高效，激励方向对了事半功倍，激励方向错了事倍功无，任何的管理问题都需要透过表象看本质，才能真正的解决问题。