开篇词 | 你为什么需要学管理？

对于互联网技术人来说，带团队不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

01 | 多年前的那些工程师都去哪了？

管理作为一项综合能力，是未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。

对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

02 | 我要不要做管理呢？内心好纠结！

三个重要问题：

1. 关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？
2. 你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
3. 你是否看重在管理方面的成长呢？

几个基本的认知：

1. 更大的责任。
2. 更立体的视角。
3. 更灵活的思维方式。

外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？

到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？

做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。

做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。

负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者：

1. 第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
2. 第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。

做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

一般来说，你需要四类支持：

1. 第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。
2. 第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。
3. 第三类，为你提供指导和前进的方向。
4. 第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。

想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。

04 | 我要不要转回去做技术呢？

更高效的学习方式：

1. 建立你的学习机制。
2. 请教专家。
3. 共创。

技术升维：

1. 首先，从目标出发去看待技术。
2. 其次，从评估的角度去看待技术。
3. 最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。

05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：

1. 第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
2. 第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。
3. 第三个评估维度，即风险评估。

常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是：

1. 技术选型成本。
2. 技术升级成本。
3. 问题排查成本。
4. 代码维护成本。

拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：

1. 建立技术学习机制。
2. 专项技术调研项目化。
3. 和技术大牛交流。
4. 听取工作汇报。

06 | 我这样的风格能做管理吗？

四类领导力风格，简单概况如下：

1. 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
2. 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他
   们分担工作。
3. 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
4. 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？

不是管束和控制大家，而是引导和支持大家，把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离。

1. 第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；
2. 第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；
3. 第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

08 | 管理到底都做哪些事儿？

角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。

09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？

罗伯特·迪尔茨的“NLP 逻辑层次图”，一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。

10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？

六类管理误区：

1. 第一类：过程导向、被动执行；
2. 第二类：大包大揽、唯我最强；
3. 第三类：带头大哥、当家保姆；
4. 第四类：单一视角、固化思维；
5. 第五类：自扫门前雪、固守边界；
6. 第六类：患得患失。

过程导向、被动执行会带来如下三个后果：

1. 团队方向感缺失。
2. 团队做不出有效的业绩。
3. 无法带领一个团队。

大包大揽、唯我最强的后果：

1. 梯队问题
2. 激励问题
3. 个人发展问题

带头大哥、当家保姆的后果：

1. 不职业的管理风格和文化
2. 团队没有方向

单一视角、固化思维的后果是：

1. 习惯性卡住。
2. 认知层次低。
3. 难堪重任。

自扫门前雪、固守边界的后果：

1. 项目推进不畅，从而影响全局的结果。
2. 自我设限，因此个人成长受限。
3. 个人影响力无法扩展。

把管理摆在了和技术对立的位置，患得患失的后果：

1. 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
2. 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
3. 由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？

管理规划的四个要素：

1. 职能，关于团队是干什么的？
2. 目标，关于要带团队去哪里？
3. 团队，关于依靠谁去达成目标？
4. 路径，关于走哪条路以及投入哪些资源？

12 | 如何界定我团队是干什么的呢？

团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。

职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。

使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。

基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。

13 | 如何为团队设定合理的目标呢？

目标对于团队管理到底都意味着什么呢？

1. 第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
2. 第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
3. 第三，目标意味着执行力。
4. 第四，目标意味着凝聚力。
5. 第五，目标也意味着激励。

目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着5个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。

• KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字？
• KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果？

在目标设定的四类问题和挑战：

1. 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
2. 第二类问题是目标不明确。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
3. 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
4. 第四类问题是目标总是被迫变来变去。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。

专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA。

内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容。

14 | 如何来规划团队的组织结构呢？

团队规划的三个视角：

1. 第一个视角是看团队目标；
2. 第二个视角是看资源；
3. 第三个视角是看人才培养。

从规模、分工和梯队三个要素来描述团队。

在盘点当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。

团队状态三要素：

1. 规模，包括当前人数、预算人数和总人数。
2. 分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
3. 梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。

15 | 我都要申请哪些资源呢？

申请资源的三个问题：

1. 第一个问题，你是否了解资源的丰富性呢？
2. 第二个问题，你是否意识到手段的多样性呢？
3. 第三个问题，即人力资源的持续性。通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。

16 | 团队建设该从哪里入手？

团队建设六要素：

1. 针对员工个体的两个要素是：能力和激励
2. 针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作
3. 针对团队整体的两个要素是：梯队和文化

17 | 如何提升员工的个人能力？

对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。

提升员工的个人能力的三个步骤：

1. 首先，定义你所谓的员工能力；
2. 其次，设计出一些可行的方法；
3. 最后，激发员工的学习动力。

常见的学习方式或方法:

1. 第一类，关于帮助员工自学。
2. 第二类，关于相互交流讨论。
3. 第三类，关于工作实践。

激发员工学习的动力和意愿大体上如下三板斧：“推”“拉”“放手”。

所谓“推”，就是给压力，推着他们学。

1. 提出明确的工作要求。
2. 设置学习机制。
3. peer pressure。
4. 惩罚。

所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。

1. 树立榜样。
2. 配备导师。
3. 给地图。

所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。

1. 给员工勇挑重担的机会。
2. 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。
3. 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。

关于提升员工的能力，有两个信念特别重要:

1. 第一是相信员工能力的差异性。
2. 第二是相信团队能力的系统性。

所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。

18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？

每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。

1. 第一，激励要立体。
2. 第二，激励在平时。
3. 第三，激励要设计。

驱动力 3.0 主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔·平克从三个方面给出了建议：

1. 第一，提升员工工作的自主性。
2. 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。
3. 第三，给予员工意义和使命。

“积极心理学之父”，美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型：

1. 第一，积极正向的情绪。
2. 第二，良好的人际关系。
3. 第三，自主投入。
4. 第四，取得成就。
5. 第五，意义和使命。

19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？

我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。

并不能简单地认为分工一定是件好事。分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平。

20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？

分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。

提升团队协作水平的两个角度：

1. 第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作。
2. 第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。

如何来提升团队凝聚力呢？

1. 第一个角度，设立共同愿景。
2. 第二个角度，提升员工归属。
3. 第三个角度，加强相互了解。
4. 第四个角度，共同面对挑战。

21 | 如何物色和培养核心人才？

团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度。

提升一个团队的耐力和韧劲，有两个要素：梯队培养和团队文化。

作为管理者的你可以有自己的人才观，但是物色培养对象应该要满足以下两个原则：

1. 第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。强调价值观层面的一致性。
2. 第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。强调行为风格和思维方式的多样性。

人才培养重要的三件事情：

1. 第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。只明确培养的意向和计划就足够了，最好不要作出成长之外的承诺。
2. 第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
3. 第三，建立反馈机制。

工作授权三段法要点清单：

1. 审视初衷。
2. 明确期待。
3. 听其思路。
4. 重要约定。
5. 了解进展。
6. 给予支持。
7. 评估结果。
8. 洞察优势。
9. 积极反馈。
10. 一条改进。

建立反馈机制几点外围的建议：

1. 建立周期性沟通机制。
2. review IDP。
3. 安排第二导师，给予支持和反馈。

22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？

鲜明的团队文化及价值观，究竟能给一个团队带来什么呢？

1. 第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果。
2. 第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果。
3. 第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果。
4. 第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果。

“首问责任制”，就是“第一个被问到的人，就是推进该问题解决的责任人”

对于每项活动，每个人的视角和态度都是不同的，不设计、不强调、不引导，文化的共识是很难被捕捉到的。

团队文化的打造，并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。

23 | 如何和低绩效员工谈绩效？

无论是不情愿沟通“坏消息”，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值。

良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？

1. 对齐。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。
2. 辅导。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。
3. 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。

绩效管理大体包含五个步骤的工作：

1. 绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
2. 和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
3. 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
4. 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
5. 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。

绩效沟通的三个方面：

1. 第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。
2. 第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
3. 第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。

24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？

团建活动的三个误区：

1. 第一个误区，就是认为团建活动是万能的。
2. 第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。缺乏设计，才是活动效果不好的主因。
3. 第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好。

团建活动四问法：

1. 第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
2. 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
3. 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
4. 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？

25 | 多任务并行该如何应对？

如果说我们研究管理规划，是为了把事儿做对，我们研究团队建设，是为了理顺做事儿的主体，那么，我们研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点。同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。

• 在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
• 在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
• 在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制，称为任务管理三要素。

对于任何工作任务，决策的步骤就两步：

1. 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
2. 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

任务优先级安排的几个重要原则：

1. 第一，目标是需要一以贯之的。
2. 第二，任务安排是弹性的。
3. 第三，沟通是不可或缺的。

26 | 如何确保项目的有效执行？

导致目标不清晰后果的三种情况：

1. 目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
2. 上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
3. 目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。

让“责任人”变得失控的两个模糊的地方：

1. 第一个地方是：各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的。
2. 第二个地方是：总负责人无效。

流程和机制的问题：

1. 过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
2. 虽然有机制，但是没有人监督执行。
3. 虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。

信息不对称：

1. 主动意识不足，沟通不够主动。
2. 通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
3. 闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。

“有效执行四要素”，即目标清晰、责任明确、机制健全和沟通到位。

27 | 如何让流程机制得到有效的执行？

要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。

授权机制的建立过程大体上是五步：

1. 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。
2. 提炼应对该场景的关键点。
3. 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。
4. 确认操作成本。
5. 沟通，并和其他执行人取得共识。

让机制具有可执行性的四个原则：

1. 可操作，即简单原则。
2. 只打关节点，即关键原则。
3. 明确到人，即问责原则。
4. 从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。

两个关于机制的观点：

1. 机制不是越多越好，而是越少越好。
2. 关于到底是人靠谱还是机制靠谱。

28 | 管理沟通那些事儿

管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。

沟通的目的不外乎四个：建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。

29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？

沟通通道的品质，主要是从稳定性和效率来衡量的。

“3F”倾听：

1. 第一，事实信息（FACT）。
2. 第二，感受和判断（FEELING）。
3. 第三，意图（FOCUS）。

30 | 如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？

对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙。

31 | 我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通

通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。

说服一个人时，沟通技巧是在“术”的层面起作用；而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山，即“势”的部分，也就是你对他的影响力如何。

当你对他的影响力很小的时候，你的技术和方案再优秀，影响力也是非常有限的。举个例子，对于一个完全相同的建议，一线工程师提给 CEO，和 CTO 提给 CEO，极有可能是完全不同的结果。究其原因，就是你们两个对于 CEO 的相对影响力差别是很大的。也就是说，如果你要想有效地对上级实施影响和说服，你的影响力是至关重要的。

32 | 横向沟通和非职权影响力

影响力，是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。

所谓职权影响力，主要是指你的职位因素所提供给你的影响力。

非职权影响力，即，不是利用你的职位因素而提供的影响力。那么，非职权影响力有哪些因素呢？

在非职权影响力方面，美国社会心理学家罗伯特·B. 西奥迪尼的《影响力》可以说是殿堂级的著作，他主要从互惠、承诺一致、社会认同、喜好、权威和稀缺这六个方面，探讨了影响力是如何影响人们的。

去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”。

1. 首先，你不能做很多承诺，而只要去承诺那些你和上级都认为最重要的 1~3 件工作。
2. 其次，如果中途发生变化，提前做出更合理的调整，并和上级重新明确约定。
3. 最后，既然是你和上级都认为重要的工作，就全力以赴去确保兑现，尽可能避免上面“其次”中那种情况的发生。

总之，要通过这个因素去提升影响力，就要确保“承诺一致性”，即，要兑现承诺，而更重要的还是要去做出承诺。

审视自己的影响力大小，都是基于某个假设对象的，如果没有预先明确影响对象，影响力就无从谈起。

发挥影响力去说服和影响别人的几个方面：

1. 厘清对方的诉求和重要关切；
2. 找到能够支持你的权威人士或权威说法；
3. 反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力；
4. 诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话；
5. 展现你的决心和气魄。

33 | 向下沟通的常见实例解析

探讨管理沟通问题的时候，需要有“管理逻辑”和“沟通方法”两个层面的视角。所谓“管理逻辑”，就是首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看“沟通”该如何来实施。

三个批评的原则：

1. 人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
2. 具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
3. 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。

34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？

管理沟通的五类误区：

1. 视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。
2. 姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。
3. 方式问题：先给人贴标签，对人不对事。
4. 意识问题：沟通没有形成闭环。
5. 初衷问题：只给抱怨不给建议。

一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。

防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。

你做模块间通信都知道用 TCP/IP 协议，要完成三次握手，为啥你做管理所建立的沟通机制，就总用 UDP 的方式呢？

不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。

发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。

35 | 从空降谈管理方法论的积累

进入一个全新环境中，没有什么比对齐期待和兑现承诺更加有效的建立信任的方式了。

空降成功的三个标准：

1. 和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。
2. 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。
3. 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。

空降的几件重要的事情：

1. 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
2. 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
3. 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。
4. 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。
5. 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。

管理全景图：

1. 角色认知，关于角色认知和角色澄清的方法论
2. 管理规划，关于带着团队看方向的方法论
   • 职能，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论
   • 目标，关于目标设定和目标管理的方法论
   • 团队，关于团队规划的方法论
   • 路径，关于路径选择和成本预算的方法论
3. 团队建设，关于如何带人的方法论
   • 能力，关于如何培养员工工作能力的方法论
   • 激励，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
   • 分工，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
   • 协作，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
   • 梯队，关于如何进行梯队建设的方法论
   • 文化，关于如何打造团队文化价值观的方法论
4. 任务管理，关于如何做事的方法论
   • 轻重缓急，关于如何排优先级的方法论
   • 有效执行，关于如何做项目管理或项目执行的方法论
   • 流程机制，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论
5. 管理沟通，关于如何有效沟通的方法论
   • 目的，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
   • 内容，关于如何确保信息有效传递的方法论
   • 通道，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
   • 职权影响力，关于不断理解职能影响力的方法论
   • 非职权影响力，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论

一个既有深度又有广度，既有框架又有方法，既有理论又有实操，既能“自用”又能“带人”的资深管理者。

36 | 走出自己的管理之路

1. 第一个方面，管理工作的底层逻辑正在从管控到激发。
2. 第二个方面，职位头衔已经不再体现职责要求，我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。